荆慧女士现场参与论坛并发言

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组织创新的四大关键要素

站在企业全域视角服务大型企业数字化转型的过程中，最大的难点就是组织，组织创新跟不上，战略都很难落地，我认为其中有几大因素非常重要：

第一，组织创新不是为创新而创新，而要为战略服务。所有的组织创新一定要紧密跟随战略，确保战略有效落地。一定要避免金字塔的决策模式，烟囱模式的运营模式，“汇报式”的创新模式，要有清晰且持续的战略定力。

第二，关键的战略推进人也是组织创新的核心推进人，组织创新一定是一把手工程。一把手下面要有坚定的执行者、推进者，战略才有在复杂组织落地的可能性。

第三，关于组织效率和资源流程匹配激励机制，要和战略机制充分匹配起来才能形成。具体推动者可能会涉及到包括市场、运营、技术、人力资源、财务等不同板块的CXO。

第四，结合企业不同的发展阶段和特质，创新从哪里切入，要因地制宜不同。对于大多数规模企业，不一定是颠覆式创新，更可能是渐进式创新，所谓小切口大纵深，从一个切口推进创新，当验证模式相对可行的时候，再对集团内部其他业务规模化展开，更有利于战略落地。

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企业数字化转型的关键是组织能力的打造

在大型集团企业推进数字化转型过程中，结合自身的发展阶段和人才现状，往往采用不同的推进方式，结合过去几年服务企业转型的过程中，有几种常见的模式：

常见模式一：各部门各自为战，推进数字化转型。数字化转型的过程中，很多企业是不同部门各自去做数字化，这样做不但不能通过数字化打破原来的信息化时代的信息孤岛，还会产生一个又一个的数据孤岛、数据资源池，再拉通的时候就会非常困难。所以企业数字化转型有体系化统一设计很关键。

常见模式二：企业集团层面成立专门数字化部门，用一盘棋强管控的方式推进。企业的最终经营是各个业务部门直接负责，而数字化本身是赋能型的组织，而不是强管理型的组织，很容易脱离业务就数字化要求数字化，所以强管控的方式往往和业务深度结合落地很难，相对应的业务价值体现也难。所以在数字化落地过程中，如何成为赋能型组织和业务充分融入很关键，越来越多的企业数字化团队负责人就是一个具体创新业务板块的负责人，也是比较有效的。

常见模式三：从集团内某个新业务或者潜力业务开始孵化，过程中数字化组织能力同步孵化，同步推动集团层面的统一数字化治理。集团企业往往有相对统一的数字化治理模式或者能力，例如数据技术的平台，会孵化一些新的业务或者新的场景，证明这件事的可行性，然后再将这些能力逐步的赋能或泛化给其他业务单元，这种方式既有短期的业务效果，也有和长期的数字化战略匹配，目前看起来是比较行之有效的模式。

在这个百年未有之大变局的时代，面对技术革命、疫情冲击，数字化是唯一的确定性，对企业一把手而言数字化升级已经不是做与不做的问题，而是必须做和如何做好的问题。如何实现关键人员、资源和效率的匹配，以及选用正确合适的方式切入是关键。数字化转型既不是纯粹的技术问题，也不是单纯的业务问题，要和战略、运营、流程，技术充分融合，最终做到和组织的匹配，才可能实现更好的数字化效能。