喜临门家具股份有限公司副总裁兼任首席人才官许丹艳

01

锻造组织能力：比竞争对手更高效地解决问题

业内有个很好的公式，“企业成功=战略×组织能力”，强调的是战略和组织能力的协同，业务增长的速度和组织增长的速度需要很好的匹配，才能支撑到公司中长期的战略目标，组织能力的发展不可忽视。

而对于“组织能力”的定义，有一个提法叫做“利用资源，更高效系统解决问题，达成组织目标”。值得大家借鉴的是：“更高效系统解决问题”，指的是比竞争对手更高效地解决问题。组织能力不仅仅看自己的提升，而是优于对手解决问题的能力。

组织能力需要锻造，我用了一个关键词“锻造”，为什么是“锻造”，而不是“提升”或者其他的词呢？目睹打铁匠打铁的过程，会发现这是一个极需耐力的过程。同样，组织能力的锻造也需要极强的耐心，业务发展有可能很快，但组织能力需要长周期的视角。

企业需要锻造怎样的组织能力？反脆弱性是一个可以有趣的概念。正如《反脆弱》一书中，有人认为“脆弱”的反义词是“坚韧”，但其实不是这样的，它的反义词应该是“反脆弱”。一个玻璃杯掉在地子上很容易碎，但如果换成塑料杯，它掉在地上就不会碎了。还有一种方式，一个杯子掉地上，它还可以变成两个杯子，这就是在不确定环境中利用波动环境茁壮成长，这种思维反而会带来更多的积极性。

再举一个例子，风会把蜡烛吹灭，同时也会使火越烧越旺，所以才会有火烧赤壁。所以今年各种问题发生的时候，很多专家都说不要浪费任何一次危机，说的就是利用变换的环境发现机会更好成长。疫情发生之初，大家担心业务，也更有人乐观态度，因为对于市场集中度低的行业，在困难时刻，很多小厂可能会很困难。所以，我们可能有哪些着力点呢？比如品牌上可以提升什么、相关领域可以提升，如何利用机会迅速提高？在组织能力的锻造上，需要让组织保持韧性，从而让组织具有应激性和适应性。

02

企业能力的三要素：文化、人才和组织

组织能力应该包含什么？正如前面谈到的，企业家需要进行建构，这样可以形成系统，而不是头疼医头脚疼医脚。结构化的蓝图将是今后持续改善的向导图。对于组织能力，有各种建构模式，选择用文化、人才和组织三要素来搭建这一结构更加简单明了。

首先，文化要像水一样环绕和涌动。文化可以实现共识目标，唤醒心灵，释放激情和倡导行为，特别是唤醒心灵。如今人们对奋斗意义，会比简单的物资激励更有需求。在前东家，PPT上，公司的广播中，都能听到“社会的安全，我们的责任”，这会让我们内心具有充盈感。

文化是一个系统工程，建议要形成一个结构，文化工程大厦。正如图所示意，企业文化有不同的层面和不同的结构。这样，根据每年的侧重点进行逐步完善，慢慢就把文化大厦建起来了。

价值观是一把手工程，清晰的价值观，特别是个人价值观和整体价值观之间的匹配度高，员工的敬业度会更高。真的文化是会被灵魂拷问的，是要经得起最内在的价值观拷问的，特别是当增长和文化之间冲突的时候如何平衡。选择当前的利益而不顾长期价值观塑造容易形成破窗效应，也就是说，容易产生从点上到面上的破坏。文化是需要企业家表达的，经常说，勇敢说，企业家共启愿景的演讲能力是基本必备。从嘴到脚是世界上最远的距离，价值观要说，更要践行，“说到做到，言行一致”是企业家践行价值观的基本要求。如何践行，要落实到具体的行为，形成故事，并有衡量方法和奖励机制。文化大厦需要落实到基础可做成文化手册，形成结构，并慢慢固化。

人才发展工程是公司的一号工程。对人才能量的理解，从个体角度来看，员工的心流状态是关键，当员工的技能和挑战水平一致时，更容易进入心流状态。关于从需求到满足的动机过程，我们要关注到现在人除了“有钱”、“有才”还关注“有趣”。《华为基本法》提到，人力资本的增值高于财务目标的增值。这充分说明了人才的重要性。在喜临门，董事长提出：人才工程关系公司长远持续发展；一号工程第一责任人为董事长，总裁及全体干部为主要责任人；公司人力总能量=公司总容量=现在的销量+未来的销量。未来的竞争，首先是人才的竞争。

对于关键人才，建议重点关注四类人才：班子成员、核心干部、新员工和应届生。

对于班子成员，要关注锐度和结构，同时要关注班子成员整体呈现的战略能力、资本能力、经营运营能力和组织能力；注意扬长避短但要谨慎木桶原理。并不是所有能力都能外包。

对核心干部而言，我认为在中小企业当中选拔比培育重要。要看到冰山以下的潜质有多少。另外，要补充关键能力，要舍得“买”人才，“买”他以前的经验和未来的潜能。此外，对干部要进行职业化的训练，同时形成一致化的行为。

新员工和应届毕业生，也需要高管高度关注。对新员工管理注重文化的传承，并需要把新员工管理程序化，确保动作做到位，关怀和辅导到位。对于应届生的管理，要学会看潜力股学生，并舍得投入带教。

除了这四类人员，最值得关注的是企业家自身的成长。值得一提的是根据领导力的特质分析，在中国，气量大是领导者被追求的一个很重要的特质。

组织层面，企业要学会审视自身的价值链条。如果价值链条比较短，产品驱动、迭代迅速，就很难用严格的KPI来做，相应的组织模式也不一样，用人一定要用精英，分工上项目制会更合适；如果价值链条比较长，做得更长久就需要优胜劣汰。组织需要在规范性和敏捷性上达到共存，以达到平衡的状态。

组织需要周期性体检，制定企业年度的组织健康计划，关于提升点，保持优势点，会让企业不断自我迭代成长。

总体来说，要锻造反脆弱的组织管理，可以根据杠铃原理，从“稳”的角度，需要锻造企业的基本功；从“进”的角度，可以趁机投入对关键人才、潜力人才，包括灵活的组织模式，适当创新试错。