在10月30日2020睿华秋季论坛上，浙江大学睿华创新管理研究所联席所长吴晓波教授发表题为《激活组织：拥抱非线性时代》的主旨演讲，从数字时代的变化与挑战、非线性时代的重要特征、走出困境重塑活力、组织激活的底层逻辑和走出混沌C理论五个部分，为现场的企业家和嘉宾朋友分享对数字经济时代组织活力激发的独到见解和思考。吴教授在演讲中强调：如果抓住了这个变革时代带来的机会，中国就能够真正成为世界一流国家。这具有非常重大的意义，这对于每个人、每个企业都会是重大的机遇。以下为演讲实录，由睿华创新管理研究院根据录音整理，经吴晓波教授审定发布。01
范式转变——非线性时代的重要特征
范式转变是指从事某一活动所必须遵循的模式发生变化，包括观念、理论、范例、方法、手段和标准。当下，从技术创新到商业模式创新，越来越多企业开始讲双轮驱动。技术创新在底层决定了价值实现的过程，而管理体系和价值实现体系可以重新定义获得价值的途径。因此，技术创新和商业模式创新在范式转变中都具有非常重要的作用。每一轮范式都有其演变的过程，过去的范式普遍更新较慢、时间较长。而今天技术范式的更新变得越来越快，也因此留下了许多经典的经验和教训。以柯达公司为例，它靠抓住上一轮范式转变而成功，但也因为在上一轮范式当中优势太强，形成路径依赖，使得它不那么容易跨越到下一个范式：尽管它发明了数码相机，但却倒在了数码相机时代。这样的例子告诉我们，从上一个范式到下一个范式往往是非连续的，而范式转变期会产生机会窗口。现在很流行一句话，叫做“下一条曲线”。值得注意的是，这里的“下一条曲线”不仅单指一条曲线，而是会产生需要我们作出选择的多种曲线，共同构成了所谓的“机会窗口”。前一个范式中有效的商业模式，往往在下一个范式出现时候却没用了，这正是需要“忘却学习”的体现。“人之初，性本惰”， 人克服惰性很重要，而如何克服惰性往往说起来简单做起来难。组织有很多类型，在克服惰性的过程中，组织需要被改造，最经典的就是从机械式组织变成有机化组织。机械式组织通常具有严格的结构层次和固定的职责，组织形式相对僵硬，不够灵活；相较而言，有机化组织内则会产生更多新的神经单元，它让组织不仅能够感知变化，并能够根据需要迅速地作出调整。现在很流行一个概念——中台。这一概念最早由手游公司SuperCell提出。阿里也在推行这样的组织。这家公司创立在芬兰，各地都有分公司，它的团队是国际化的，由来自30多个国家的人员组成，但只有86位员工。它的CEO说“团队很小，迫使员工只能专注做最必要的事情。”通过支持极小的技术中台来支持极小团队进行游戏研发，SuperCell最终实现了惊人的创造力和利润，估值达到了102亿美元。2016年，腾讯收购了这家手游公司，拿到84.3%的股权，收购价格是86亿美元，是腾讯最大的收购。SuperCell的CEO还曾说“We Killed 14”，指的是公司为了成就最卖座的4种游戏，杀掉了其他的14个游戏。这个例子告诉我们，事先不知道哪一条曲线是正确的时候，要求企业必须要有充分的活力去试错、容错。他们公司经常举杯庆祝一个游戏被淘汰了，为失败而庆祝。这种逻辑和以前完全不一样，由此产生的新的组织活力也就和以前大不相同。SuperCell的组织活力，正是基于它两三个人的小组，快速地开发各种各样的小游戏。而各个小组还能够依靠中台的支持，去开发复杂的游戏。开发流程也非常简单：公司提供基础设施框架、工具以及大量的资源，所以它叫“Cell”，“Cell”指的是一个个细胞。组织当中的小组在通用资产的基础上，加上自己独特的创意并快速迭代，这已然成为了越来越重要的、和以前大不相同的商业竞争行为。这就是中台战略的本质。
当然，各种不同的组织会有不同的做法。华为的“铁三角”就被称为“班长的战争”。大家都知道三角是相互支撑、相互促进的最稳定的结构，华为的“铁三角”指的是从解决方案专家到交付专家再到客户经理构成一个“铁三角”，背后有着强大的后台支撑。阿里的组织是典型的大中台、小前台，类似美军的作战体系。这种中台系统支持前台非常贴近最终用户，以实现用户进行最有效的沟通和交流。这种活力不再是以前孤立工作小组的活力，而是在开放系统中对接了强大的中台和后台，是资源赋能情况下的强大组织活力。腾讯的组织具有大三层、小三层的结构。大三层主要是追求组织的活力，强调业务部门和组织部门如何协同，“小三层”则是对员工个人的激活体系，这些共同构成了组织的支持系统，使得组织模式相较过去发生了很大的变化。海尔提出“人单合一”，形成了6000多个小微组织。这些小微组织能不能获得平台和中台的支持呢？前期是没有的，后来一点点演化，现在变成了更加有效率的组织形式，这是一种信任体系。总的来看，总部要把资源结合起来，并通过授权给下属赋能。资源共享是通过专业化的平台实现的，这种专业化的平台能够调用一线团队，一线团队也可以迅速调用专业化平台的能力和资源。这种体系是过去没有的，而现在越来越多的组织使用了这样的体系。这种体系能够使企业更加快速地发掘、适应客户需求，在强大的中台和后台支持下，实现了大大超过以往的能力，我们也将这种体系的产生视为一场管理的革命。
组织当中最困难的就是实现熵减。热力学第一定律告诉我们能量是守恒的，而第二定律告诉我们，在孤立系统中，只要有热量从系统内的高温物体流向低温物体，系统的熵就会增加，这种熵增是一个自发的不可逆过程，将导致内部系统混乱程度的加剧。对于一个企业或者一个组织而言，“熵增”无处不在也无时不在。任何事物大多数时候都是“熵增”和“熵减”同时存在而且彼此消长。我们要做的无非就是如何让“熵减”所激发的活力因子对个体和组织所产生的积极效应大于“熵增”所产生的消极效应。开放是实现“熵减”的前提。如果没有外部熵的介入，系统最终还是走向熵增。对抗熵增，是走出混沌最基本的思想，开放性、非平衡性是对抗熵增的最基本的要求。企业组织在建立平衡的同时，很重要的一点是还需要不断地打破平衡。范式转变带来下一条曲线，积极地面对和抓住下一条曲线带来的机会就是实现熵减的过程。这种变化告诉我们，开放与打破平衡是组织必须做的事情。组织激活最基本的逻辑是，原有的体系要实现有效的分工和协作，建立和维护稳定的平衡，但同时需要让打破平衡成为一种常态，在不断的迭代、试错、流动和不确定中实现组织真正的激活。从英国的劳动分工、美国的科学管理原理、法国的工业管理与一般管理、德国的官僚组织，再到日本的Z理论，还有很多理论，尤其是美国学者有关组织行为方面的理论，都让组织能够更有效地崛起。现在中国开始崛起了。中国的崛起过程是怎样的？是不是也会诞生新的理论？是不是应该有源自中国管理实践的C理论？我想应该是会有的。只要学者有求是的精神和创新的精神，两者结合在一起就可以看到这种可能性。现在，企业实践已经跑在了前面，我们应该也一定能够建立起新的理论来指导中国企业的实践。目前，中国的企业不像上一个时代只是单纯的追赶，现在是中国企业的超越追赶的时代。我们仍然要向发达国家学习很多东西，但中国已经越来越跑到了前面。在这个过程中，如果仔细分析往往会发现，这些跑在前面的企业里的管理体系和教科书里讲的东西不一样。按照经典管理教科书原有的理论和方法，推导不出当下的企业管理体系，这种现象很值得我们思考。这里必须要提的一点是，在企业竞争过程中“互补”变得非常重要。上一轮竞争范式中，企业发展依靠的是自身的核心竞争力，具有充分的排他性：人无我有、人有我强。由于数字经济的、万物互联时代的到来，现在则是越来越强调基于互补的竞争力。迈克尔波特有关战略的理论非常经典，但是在今天这个时代已经不再是他所描述的那个基于价值链形成竞争战略的时代，现在是基于价值网络构成新的竞争关系的时代。在价值网络当中，我们会看到共创、共建、共赢、共享，这是更重要的命题。这其中尤其是三螺旋体：政府、企业、高校科研机构之间的协同创新构成了新的竞争力，成为了新的创新源头。C理论的价值体现在很多方面，其中最大的命题是指导企业在走向一个新时代的过程中，抓住机会窗口。这也是我们一直在努力做的事情。如果抓住了这个变革时代带来的机会，中国就能够真正成为世界一流国家。这具有非常重大的意义，这对于每个人、每个企业都会是重大的机遇。
