胡赛雄:有“权力”的企业,才会立于不死之地

作者:胡赛雄 1970-01-01

作者简介:胡赛雄(华为顾问,曾任华为公司全球技术服务部干部部长、公司后备干部系主任、蓝血十杰奖得主,《以奋斗者为本》的核心编委会成员,睿华论坛演讲嘉宾)


一些企业管理者名义上肩负着很多管理责任,却不敢擅自做主,遇事玩“太极推手”:向上,推给上级;向下,推给下游;向外,推给周边;向前,推给前任;向后,推给将来……“太极推手”如果只是个别现象,那应该是责任心问题;如果是普遍现象,那一定是管理出了问题。


一般来说,没有人甘愿平庸和碌碌无为,大家的初心,都是想在其位谋其事,之所以不谋其事,多半是因为曾经经受过一系列的挫败和打击,在履行责任上产生了无力感,出于自我保全的需要,他们不得不面对现实,让自己变成了“太极推手”,在管理上,人们把上述现象称之为“习得性无助”。一些企业不假思索地把“习得性无助”归结为管理者能力问题,冀望开展各项赋能活动,来帮助管理者提升认知和能力水平,事实证明这些赋能活动根本无法达成企业的期望,原因是企业找错了原因变量,导致“习得性无助”的原因变量是企业应给管理者赋权,而不是一厢情愿地赋能,其理由是:任何个体的能力都是渺小的,对个体再怎么赋能,其能力带宽也无法与组织目标相匹配;人无完人,个体优势在客观上具有分散性,将分散在个体身上的优势全部集中到特定个体身上是小概率事件,且个体载荷有限,个体能力提升需要周期,企业依赖个体能力提升,难以快速响应组织需求;真正有效的赋能是塑造组织能力带宽,即围绕目标,对不同个体的优势进行组合管理,以大大降低在特定个体身上进行能力切换所产生的时间成本,带来1+1>2的效果;赋权意味着管理者有权力以目标为引领,对企业的资源进行组合管理,以有效履行责任,达成组织目标,这里的资源不仅仅指人,还包括组织内外的其它资源。


一言以蔽之,赋能关键是组合管理,赋权关键是有权力进行组合管理。任何目标的达成,都需有与之匹配的资源,没有权力调用资源,就没法“借势”,没法“借势”,自然也就没法达成组织目标。从赋权和赋能的关系,我们容易得到以下推论:


1.赋能的前提是赋权,真正的能力,来源于权力;

2.权力的目的不是追求“资源占有”,而是追求“资源连接”;

3.权力与责任目标相匹配,拥有鞭子和用鞭子抽人不是权力,用鞭子抽出结果才是权力。


这里我们给权力下一个更易理解的定义:权力=“势”的多少。权力本质上是一种力,“势”是对这种力的度量,用来指称能量或力的大小。很显然,只有拥有了某项权力,才可能有某种整合资源要素的能力。韩信将兵,可以打胜仗,刘邦将将,可以取天下,一个人驾驭的“势”越大,意味着权力越大,成就的事业也越大。反过来也可以说,无权者意味着无“势”,无“势”者意味着无能。一些人空有一腔抱负,却无法在工作中施展才干,为什么?因为组织没有给他们赋权,整合不了资源,没有“势”,仅凭“匹夫之勇”,当然难有作为。抛开企业治理层面的权力不说,在企业经营层面,按照“势”的大小,权力一般可以划分为思想权、战略权、运营权和战术权。

01

思想权——连接心智能量


“人心齐,泰山移”,这句话道出了思想对齐可以发展壮大成一种排山倒海的“势”。讲思想权之前,我们不妨先来回顾一下受精卵到完整的人的发育过程。受精卵发育第一阶段是卵裂,一个细胞分裂成2个、4个……超过10个细胞时,细胞就团在一起,形成外形类似于桑椹的胚胎,称为桑椹胚,桑椹胚是发育人整个身体的原始细胞团。桑椹胚继续发育,胚胎细胞团中间出现囊胚腔,受精卵发育成人,靠的是囊胚腔的内细胞群。第二阶段是细胞分化,细胞分化是指同一来源的细胞逐渐产生出形态结构、功能特征各异的细胞类群,细胞分化本质上是基因组在时间和空间上的选择性表达,通过不同基因表达的开启或关闭,最终产生标志性蛋白质。细胞分化阶段,囊胚腔内侧的细胞群发育成内、中、外三个胚层,每个胚层的细胞逐渐发育和分化,形成不同的组织和器官。第三阶段是个体成型,即器官形成、发育和构成不同的系统。


企业的发育过程,与受精卵的发育过程其实是非常相似的:每个企业家创业,都有一颗初心,这颗初心好比是“受精卵”,至于“受精”的方式,抑或始于市场的灵感,抑或始于专业的创新,抑或始于生活的感悟,不一而足。事业起步阶段,一群志同道合者怀揣共同的梦想,卯足了劲,夙兴夜寐,全情投入,不分彼此,怼天怼地,这好比是“卵裂”的过程;事业发展阶段,企业基于业务需要,逐渐形成了前台、中台、后台等差异化分工,这好比是“细胞分化”;事业成熟阶段,企业逐渐形成相对完备的组织和管理系统,以及行之有效的运作,这好比是“个体成型”。


更本质地说,企业和受精卵的发育,都是基因组在时间和空间上的选择性表达,有什么样的企业基因,就有什么样的业务和组织运作。如果创业者的初心始于市场的灵感,则企业基因组中市场侧的信息特征可能多一些;如果创业者的初心始于专业的创新,则企业基因组中产品和技术侧的信息特征可能多一些;如果创业者的初心始于生活的感悟,企业基因组中自我实现的信息特征可能多一些。企业基因组在时间和空间上的选择性表达,可以分为形而上和形而下两个部分:形而上的部分是思想,形而下的部分是业务和组织运作;有什么样的思想,就有什么样的业务和组织运作。由此可见,一个企业最大的管理权是思想权,思想对齐了,业务和组织运作才可能顺畅高效。企业无形的思想,其实可视为是基因组对企业的信息编码,通过这些信息编码,来实现对企业各种价值创造要素的整合和组合管理。


思想权连接的是人的心智,目的是最大限度地、把人的精神能量汇聚到组织期望的方向。人类任何成功或成长,都是人们对未来“固执”追求的结果,在对未来缺乏足够证据支持的情况下,人们还能持续保持一种坚定的信念,不断开展自我证明、自我实现、自我反省和自我约束,不得不说,这完全应归功于人类思想权的运用。


就像华为这样的企业,今天能取得如此瞩目的成就,必然与华为的体系化的思想权建设有密不可分的关系。华为明确管理者的使命和责任,其中第一条就是“干部要担负起公司文化价值观的传承”,这一点在中国浩如烟海的企业里面,可以说是凤毛麟角。


华为认为:“干部是用核心价值观约束、塑造出来的,这样才能使企业长治久安”;“企业领导者最重要的事情就是创造和管理文化,通过文化和价值观有效整合资源和要素,驱动价值创造和商业成功”;“干部要以文化和价值观为核心,管理价值创造、价值评价与价值分配,牵引文化认同,实现公司长期生存和持续发展”……不仅如此,华为的思想权还体现在企业基因组在时间和空间上的选择性表达上,华为认为思想权是为企业发展服务的,企业在不同发展阶段对价值观的诠释,总体上应保持一致性,尽可能避免造成思想上的混乱,但同时企业发展又充满了不确定性,因此奉行价值观不是让员工遵从一个概念化的、静态的、一成不变的价值判断,而是体现为一个基于场景的、随企业的发展动态诠释的过程,价值观的活力和生命力,体现在结合企业不同发展阶段的问题和挑战,与时俱进地突出、强调和丰富价值观某些特定的内涵和要求,为企业发展提供思想导航。


例如,发现当员工不以客户为中心时,华为就强调“客户是我们的衣食父母,必须以宗教般的虔诚善待客户”;当大家只是简单地以客户为中心而忽略了价值创造时,华为又出来告诫员工“要正确理解以客户为中心,以客户为中心还要以生存为底线,企业没有活下去的基础,如何持续以客户为中心。”总之,针对不同的业务和组织情形,华为总能与时俱进地、动态对员工的思想进行调焦。


思想权旨在构建一种看不见的“相信的力量”,引领大家“上穷碧落下黄泉”,执着追求,从而让管理更简单,让成功更容易。但现实中多数企业其实并不怎么重视思想权,认识不到思想权的重要性,是当下企业的一个普遍现象。有的企业家自己在这方面并不擅长,于是认为抓思想工作“太虚”,不如具体做事来得实在,正是这种错误认识,导致了企业效率低下、执行力不强。每一位企业管理者和员工的社会背景、教育背景、专业背景、成长环境各不相同,大家来到一起,由于个人诉求不尽相同,看事情的立场和价值观也就有差异,如果大家在思想认识上找不到交集,相互之间的合作就很难进行。思想权不同于洗脑,关键在于求同存异,找到价值冲突中的最大公约数,凝聚思想共识,有了思想共识,企业才有执行力和效率。一些管理者和员工感觉工作上不是体力累,而是心累,推进工作困难,力不从心,这些现象的背后,其实就是缺乏思想共识导致。


02

战略权——连接未来能量


如果说思想权连接的是心智能量,那么战略权,连接就是未来能量,目的是寻找企业的进化方向,引领企业可持续生存发展。企业进化与地球上生物进化的逻辑是一样的,以马的进化为例,马是一种具备速度,耐力和力量的动物,但最初的马并不是现在的样子,马的祖先——“始祖马”——就与现代马有着很大差别。“始祖马”是马的祖先,而始祖马的祖先则是“石爪兽”。“石爪兽”诞生于大约5000万年前,体态特征与现在的长颈鹿相似,目的是为了能吃到高树叶。随着天气逐渐寒冷,树叶逐渐枯萎,低矮树木或者灌木丛成为了主要植物,这种环境并不适合高生物生存,于是大部分“石爪兽”因为没有食物而灭绝。另一部分非洲“石爪兽”为了生存,最终进化为以草木为食的犀牛,美洲的“石爪兽”为了饱腹,最终进化为体重不到20公斤的“始祖马”。“始祖马”生活艰难,不得不通过当时还没有分开的白令海峡,向欧亚大陆迁徙,随着地球气候逐渐好转,“始祖马”体型也在不断长大,为了生存,最终具备了强大的奔跑能力。马虽然起源于美洲,但美洲的马却灭绝了,只有迁徙到欧亚大陆的马存活了下来。从马的进化,我们不难发现生命体的一般生存进化规律:积极寻找能提供其生存给养的生态位,以生存为底线,主动变型,不断强健其适应生存环境的能力。企业与生物的进化何尝不是遵从同样的规律性?战略权,说到底是企业的生存选择权,企业和生物一样,都需要在生存的关口,选择自己的生态位,选择自己的进化路径。


但天下最难的事,其实是选择。以华为公司初创期为例。成立于1987年的华为,白手起家,为了生存,误打误撞,选择了做交换机代理,得益于80年代末90年代初中国电信市场的迅猛发展,华为代理香港生产的交换机,由于需求旺盛,性价比好,特别受市场欢迎,1992年,华为的销售额首次突破1亿CNY大关,利润上千万CNY。


但生意随之马上就遇到了挑战,由于代理交换机利润高,再加上没有技术壁垒,很快就吸引了大量企业进入,行业于是一下子变得不赚钱了,代理交换机的企业纷纷倒闭。华为未来生存之路在哪里?华为好不容易赚到的第一桶金,未来将投向何方?


这些问题,即便搁在今天,也会让无数的企业家彻夜难眠,当时如果选择错了,就不可能有今天的华为了。这个选择注定异常艰难,完全可以用“一边是火焰,一边是海水”来形容,火焰就是当时深圳的房地产和金融两大经济泡沫,海水就是在通信市场产品自主创新,选择前者意味着赚“快钱”,选择后者意味着赚“慢钱”,华为选择产品自主创新,极可能非但赚不到“慢钱”,甚至可能撞得头破血流、血本无归,要知道当时中国的通信市场基本被国外电信企业占据,他们拥有长期的先发优势,技术成熟,产品稳定、实力雄厚,草莽创业的华为,在狭缝当中求生存已属不易,搞产品自主创新,简直像天方夜谭。但历史就是给我们开了一个天大的玩笑,华为最终选择了后者,走上了产品自主创新之路。


在华为创始人任正非看来,“快钱”如果赚多了,谁还愿意去赚“慢钱”呢?大家都走的路,才是一条最艰辛的路。从华为创始人任正非《华为的红旗到底能打多久》一文中,我们可以管窥其当时的心路历程:“我们广泛吸收世界电子信息技术最新研究成果,虚心向国内外优秀企业学习,在独立自主基础上,开放合作地发展领先核心技术体系。我们紧紧围绕电子信息领域来发展,不受其它投资机会所诱惑,树立为客户提供一揽子解决问题的设想,为客户服务。公司从创业到现在,紧紧围绕着通信,后来扩展到信息。大家知道,深圳经历了两个泡沫经济时代,一个是房地产,一个是股票。而华为公司在这两个领域中一点都没有卷进去,倒不是什么出污泥而不染,而是我们始终认认真真地搞技术。房地产和股票起来的时候,我们也有机会,但我们认为未来的世界是知识的世界,不可能是这种泡沫的世界,所以我们不为所动。研究我们正在制订在通信产品上全面发展的计划,以能为客户提供全面的技术服务为目标,提升低成本的一揽子解决问题的能力。相信三年以后用户会更接纳我们。”


选择相比努力更重要,但不等于说后期的努力就好像很容易。华为在通信领域起步较晚,底子薄,实力弱,首次产品自主创新,就遭遇了滑铁卢,空分交换机刚出来没多久,就被市场无情地淘汰了,市场上数字程控交换机开始成为了主流。华为明知投资房地产或股市能赚“快钱”,却依然选择把全部资金投入C&C08数字程控交换机研发。终于在1993年8月,华为产品自主创新的数字程控交换机C&C08投放市场大获成功。此后华为一路“开挂”,C&C08销往全球五十多个国家,服务上亿用户,创造了巨大的商业价值,也为国产通信设备赢得了广泛的声誉。几十年来,从名不见经传到世界第一,华为通过一个个战略目标、战略举措和战略专题的攻坚克难,完美诠释了自己的战略选择——让多少企业望而却步的产品自主创新之路。多少年后,华为用瓦格尼亚人在每秒流量2.8万立方米的刚果河中捕鱼的场景,进一步强化战略专注的重要性——绝不在非战略市场消耗战略竞争力量。可见华为在战略选择上一以贯之。


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03

运营权——连接市场能量


战略权解决的是企业进化路径选择的问题,运营权则是在价值目标与企业资源之间建立连接,通过资源的整合和有效利用,达成价值目标,让资源保值增值。但什么是价值目标,什么不是价值目标,如何防止价值目标设置事与愿违,很多企业对这些问题都没有予以正确回答,目标瞄准都出问题了,企业怎么会有让人满意的投入产出效率呢?


在目标瞄准问题上,企业最突出的错误有:


第一种,假目标,即把纯粹的价值消耗当成了业绩目标。


典型例子是一些企业搞数字化转型,要求所有业务数字化,结果凭空增加了很多IT成本和无效劳动。数字化转型失败的例子实在太多了,简单粗暴地把数字化手段当成数字化目标的做法,说明企业根本就没理解数字化的本质。


数字化不是“大干快上”式地去完成一些数字化转型项目,也不是盲目地用数字化方法去“重写”现有业务,更不是什么虚拟经济。数字化是企业战略和科技推动力的结合,通过数字化技术,要么实现敏捷经营,精准营销,满足客户需求,增加营收和利润;要么对当前产品和服务进行数字化改造,开发新型商业模式,驱动业务和业绩增长;要么赋能员工,激活组织,降本增效,形成高效运营。


任何没有产出效率的数字化转型,完全就是一场耗费企业资源的闹剧。企业切忌在战略不清晰的情况下,就开展所谓的数字化转型,战略澄清后,再根据实际情况,充分利用既有优势,开展顶层设计和数字化转型路径规划,同时不要梦想“一夜煮沸大海”,要遵照急用先行原则,挑选最迫切的典型业务场景,分析清楚该场景下企业真正期望的价值目标是什么,然后围绕价值目标,渐进式、稳妥推进数字化转型。举例来说,有的平台企业通过人工来分拣和分类诸如音乐等服务内容,这是一种非常耗费人工的、老套的运作模式,通过数字化转型,采用算法自动分拣和分类,就可以达到效率高、响应快、差错率低的整体效果,有利于及时、准确地满足客户需求。


第二种,普遍存在“既要……、又要……、还要……”的梗。


有道是上面千条线,下面一根针,资源是有限的,目标一多,基层根本抓不到重点。例如一些企业给销售部门定目标,要求销售部门既要达成销售收入,又要保证营业利润,还要承担销售回款、战略客户开发和新产品上市等多项目标,总之,把企业想要达成的目标,像“俄罗斯套娃”似的,不假思索、原封不动地“甩”给各层组织,这些目标叠加在一起,大家就像求解多元方程一般,很难在特定业务情景下进行正确求解,最后必然从自身价值最大化出发,放弃那些更具挑战性的目标,诚如孟子所言,“鱼,我所欲也;熊掌,亦我所欲也。二者不可得兼,舍鱼而取熊掌者也。”


现实情况是,很多人把销售收入作为主攻目标,其它目标能兼顾多少算多少,因为对他们而言,销售收入目标相对难度最小,这就完全背离了企业的初衷。所以目标管理一定要重点突出,重点多了,反而湮没了重点。


原则上,一个时期,只抓一个重点。出现“既要……、又要……、还要……”的情况,既有组织安排的问题,也有目标统筹的问题。在组织安排上,企业不应安排单一团队去承接全部目标,而应安排不同团队去承接各自的专属目标,原因是不同的目标所要求的能力模型不尽相同,执行全部目标对人的能力带宽要求太高,企业很难找到这样的人,更别说培养了。组织安排要尽可能降低对人的要求,而不是提高对人的要求。

企业目标管理不能搞成先设计出一个大家都扛不起的石头,然后再要求大家去扛起来。就销售部门这个案例而言,企业完全可以安排三个团队,分别承接各自的专属目标:一个团队聚焦当期业绩经营,一个团队聚焦战略客户开发,一个团队聚焦新产品上市,团队之间可以进行工作协同,但不同的目标,必须明确不同的责任主体(Ownership)。在目标统筹上,销售收入、营业利润、销售回款这些当期业绩目标,最好不要变成玩跷跷板游戏,例如为了销售收入牺牲利润,或为了利润牺牲销售收入等,这样会大量虚增内部的博弈成本。一些企业的经验做法是引入贡献利润概念,把三个目标合成为一个目标来管理:贡献利润=销售收入−分摊成本−销售费用−超期未回款部分利息。引入贡献利润概念,把销售团队当成一个独立的经营单元来看待,有利于牵引销售团队从销售思维向全面经营意识的转变,从而真正关注企业的价值增值。


第三种,与企业的初衷相背离。


管理上有个著名的“眼镜蛇效应”,特指对某种问题做出的解决方案,反而使该问题恶化。印度殖民时期,英国政府计划要减少眼镜蛇的数量,因而颁布法令,每打死一条眼镜蛇都可以领取赏金。然而让英国政府意想不到的是,印度人为了赏金,竟然开始养殖眼镜蛇,当英国政府意识到这种情况而取消赏金之后,许多被养殖的眼镜蛇随之被遗弃,这些蛇继而大量繁殖,最终印度眼镜蛇的族群数量不减反增。本意为解决某种问题而采取刺激性机制,却最终导致了使这种问题更加严重的后果,这就是“眼镜蛇效应”。


“眼镜蛇效应”同样也是企业管理中的顽疾。一些企业制定了某些特定的目标,并为之出台了不少专项奖励政策,如超长期欠款回款奖励、产品良率改进奖励、加班时长奖励、专利数量奖励等,本意是好的,可实际效果适得其反。一些钻空子的员工发现,把本职工作做好了似乎是应该的,本职工作没做好,后来通过进一步消耗公司资源做好了,反而可以得到奖励,于是他们放松了对自己的要求,故意把一些本应一次性做正确的事情,遗留到后面来做,甚至不惜用制造问题的方式,来骗取后面的专项奖励,导致企业在亟需改善的地方,周而复始、反复得不到改善,甚至使问题恶化。


针对这类问题,企业其实完全可以引入基线概念,牵引员工在基线基础上持续改进。管理固然需要量化衡量,但在实际工作中,很多人其实并没有意识到,指标和目标之间是存在差异的,两者并不能完全划等号,指标作为目标的一种衡量方式,其局限性在于,它只反映了目标的某个重要的侧面。


因此,企业在为特定目标设置衡量指标的时候,一定要反复斟酌,看该指标会不会同步带来一些适得其反的副作用,如果有,可能就要优化指标设计,或者采取某种规避措施。


就拿回款来说,正常回款本应是相关责任部门的份内工作,本职工作出现了偏差,企业应责成部门纠正偏差才是,怎么能用奖励的方式推动回款呢?简单地奖励产品良率改进也不妥,因为产品良率改进可以是采取增加成本的方式,良率改进的最终成果应反映在成本(包括质量成本)改善上,以成本改善为目标,以良率改进为过程测量手段,奖励的应该是前者而不是后者。


至于加班时长奖励,就更不值一提了,企业是一个效率组织,员工单位时间价值最大化才是管理的追求,企业应该推行目标责任制,鼓励效率高的员工,挑战更高的目标,从而增加单位时间的产出,根据产出来实施奖励。


一些企业简单地对专利数量进行奖励,导致大量无效专利甚至垃圾专利产生,真正能形成战略控制点的武器专利却一件也没有,非但起不到商业保护作用,反而徒增了专利管理成本。行之有效的做法是,企业根据行业态势和竞争需要,先进行专利规划和专利布局,然后在此基础上,有针对性地进行专利设计和专利申请,要么能形成战略控制,要么能与竞争对手达成专利互换,总之,专利要为企业的事业发展保驾护航。


价值目标的本质是什么?对企业来说,价值目标的本质是市场能量,企业通过获得市场能量,来延续企业的生命。因此任何企业的价值目标都应来源于企业的外部,企业内部“目标”,都不过是达成外部价值目标的手段罢了。


04

战术权——连接机会能量


战术权一般赋予企业前线作战单元,方便他们拉动后端的资源和能力,确保机会实现。一些企业简单地认为,机会实现难道不是前端组织的责任吗?与后端组织应该关系不大,甚至认为企业关键是把产品做好,前端组织去卖就行了,卖不出去,那就是前端组织能力不行。


从根本上讲,持这些观点的人,是没有真正理解客户需求,客户需要的不是产品,而是解决方案,标准化的产品或产品组合,是为了对解决方案进行近似,目的是提高企业的运营效率,实现时间的价值最大化。客户既然需要的是解决方案,那么构成解决方案的要素就必然是多元的,专业意见、设计要求、产品力、交付保证、产业合作、质量、服务、商务、融资、管理、客户关系……这些都有可能是构成解决方案的要素。


举例来说,华为当年为了增强其在国际市场的竞争力,曾经提出要把产品解决方案、服务解决方案、融资解决方案和客户关系作为“营销四要素”来打造,这些要素,构成了华为整体解决方案的核心。


面对诸多要素,显然前端组织只能扮演整合者角色,无法对这么多的要素做到“十项全能”,最现实和最高效的做法,是后端组织的专业化分工,能够及时被前端组织集成。因此,确保前端组织有权在战术层面整合后端组织的资源和能力,就是确保企业的商机变现,确保企业的生命线,企业必须上升到企业生存的层面,来看待向前端组织赋权问题。


在市场竞争越来越激烈的今天,企业要建立有利于面向客户、快速形成解决方案的机制,可行的办法就是,前台、中台、后台的组织,都要从客户价值链的场景中来,到客户价值链的场景中去,聚焦于打破企业与客户之间的边界,以此来回看自己的工作的目标和工作重点。所谓以客户为中心,不外乎就是,每个业务单元都围绕客户需求来构建资源、能力和业务运作,形成多维立体的“围猎”客户的进攻态势。


一些企业担心,战术权如果赋予前线作战单元,会不会带来资源浪费?现实运作情况是,中台、后台组织常常以资源不足为由,拒绝前线的支援请求,因为响应前线的支援请求,意味着可能要搁置自己的一些重要工作,难免会影响中后台业务计划的执行,很多企业的“部门墙”也因此而起。


从性质上来说,前线作战单元属于快结构,适合处理重要紧急的事情;中后台相对而言属于慢结构,适合处理重要不紧急的事情,两者之间要做到有效协同,中间需要有“软组织”——比如设置接口部门或接口岗位——在两者之间建立起桥梁作用。


同时,为了防止前线组织无节制地呼唤炮火,前线作战单元需要建立起相应的预算和核算机制,前线呼唤炮火可以,但需要承担炮火的成本,这样前线作战单元就会站在经营的角度,权衡呼唤炮火是否必要,是否产生增值。


总之,企业业务量达到一定规模后,如果战术权不清晰,前后端就会产生大量的博弈成本,更严重的,是影响商机变现,造成大量的机会成本,从宏观看,企业的机会损失将远大于错误地呼唤炮火所带来的损失。正因为如此,华为明文规定:让听得见炮声的人呼唤炮火,把指挥所建在听见炮声的地方;面向机会的组织,可以获得密集资源的授权;后台组织要联勤化,一切为了前线,一切为了胜利。试想一下,像华为这么庞大且复杂的组织,如果没有简单有效的权力秩序,怎么会有如此高效的业务和组织运作?


权力是纲,纲举目张。企业只有正确构建了思想权、战略权、运营权、战术权,才能凝聚心智、面向未来、高效运营、攻城略地。