任正非:我在华为20多年做得最重要的事情是“分钱”

作者:吴晓波、徐光国、张武杰 2022-04-07

引言

“不能为客户创造价值的部门为多余的部门,不能为客户创造价值的流程为多余的流程,不能为客户创造价值的人为多余的人,不管他多么辛苦,也许他花在内部公关上的力气也是很大的,但他还是要被精简的。

——任正非

  • 作者:吴晓波,浙江大学创新创业与战略管理系教授,浙江大学求是特聘教授;徐光国,浙江大学心理学博士,华为管理培训资深顾问;张武杰,浙江大学工学博士、管理学博士后 

  • 本文节选自《激活组织——华为奋进的密码》(中信出版集团)


01

任正非3句话阐释真正的“结果导向”


任正非在多个时期、多个场合曾反复强调,要以结果来简化考核,指出衡量团队的价值应当包括以下几个方面: 


1、  不以PPT、汇报会的完美来衡量,要以结果来考核。

 

任正非2017年7月18日在韩国首尔这样说:“内外合规的边界管理下,多产粮食就是好的考核。我们要面对结果来简化考核。简化现在重过程行为的考核方法,就没有这么多PPT、汇报会。机关要表格,多数应自己搜去,最多形成结果后与基层核实一次。”

 

2、  不以流程的弯度、艺术家的美感来衡量,要以结果来考核。

 

任正非在2016年1月25日EMT办公会议上这样说:“我们很多改革都是心血来潮,每个人都想把流程做弯,体现出艺术家画的画很美。我们当年也走了弯路,强调关键事件过程行为考核,强调过程,而不是结果。很多人一步就把事情做完了,没有过程,只有结果,却得不到积极的评价,非逼着人家制造一点复杂才行。我们今后不要讲过程了,就讲责任结果。”

 

3、  不以辛苦来衡量成就,要以是否创造价值(结果)作为评价的标尺。

 

任正非在2008 年市场部年中大会上这样说:“不能为客户创造价值的部门为多余的部门,不能为客户创造价值的流程为多余的流程,不能为客户创造价值的人为多余的人,不管他多么辛苦,也许他花在内部公关上的力气也是很大的,但他还是要被精简的。”

 

我们在前面讲过汽车发动机的原理,可燃混合气只有在气缸中压缩后才能被点燃,然后膨胀,推动活塞对外做功,推动汽车轮子前进。简单地说,先压缩,然后才能膨胀做功,让化学能转化为机械能。同样的道理,如果团队没有做出结果,没有取得业务成功,就要压缩团队的物质激励,让团队产生饥饿感,形成张力,产生向外扩张的动力,产生向同一个方向冲锋的动力。

 


02

华为“分钱”的秘诀:从“奖金授予制“到“获取分享制”

 

团队是由个体组成的,显然,激活团队的首要问题就是解决每个个体的积极性问题,合理、差异化的物质激励是激活个体的基础。


以前,华为的奖金机制都是从上到下的“授予”,就是由上面来评。


具体而言,先基于整个公司的订货、发货、收入、回款数据,确定公司整体的成本、费用与利润,然后计算出每年公司整体要发多少奖金包,最后再一层一层地将奖金分解下去。各个一级部门根据其贡献大小算奖金,一级部门算好之后分到二级部门,二级部门算好之后分到三级部门,就这样从上到下分奖金。


这种情况下,最基层的作战单元往往是最晚知道的,因为它们是被分配的。这显然无法调动基层员工的积极性。


任正非在201272日的讲话中指出:“为什么我们机关这么庞大?是因为机关来分钱,机关先给自己留一块,自己发得好好的,工资也涨得好好的,剩下的让阿富汗的弟兄们分,结果他们也拿不到多少。那这样的话,就是一种不能鼓励产生英雄的机制,不能产生战略的机制,所以我们现在要调整过来。


现在,华为逐步采用“获取分享制”,从下而上“获取”“分享” 奖金,就是整个机制倒过来,以利益为中心。


获取分享制的核心就是“挣到了,才能分配”,即根据自己团队的业务成果来计算分配多少奖金。任正非的直观说法是这样的:“没有打到苍蝇,就没有获取分享制分配。”

 

“我们在获取分享的时候,改进就直接关系你的收益,浪费也直接关系你的收益。”“我们贯彻的是获取分享制,就是说你不能老从爹妈这里拿钱,这样是不能持久的。”


具体而言,先将每个项目的订、发、收、回算出来,项目的利润、成本算出来,然后根据公司的规则算出这个项目能有多少奖金包,也就是说项目组首先知道自己有多少奖金。然后各机关部门、资源中心和能力中心根据他们在这个项目上的贡献度(一般基于工时贡献)来计算能从这个项目的奖金包中获取多少。


华为最基层的作战单元实际上是面对客户的项目组,包括销售项目组、交付项目组等。


这些项目组一般受面向某一客户的华为组织的直接管理,这个面向客户的华为组织被称为系统部,即项目组之上是系统部。

 

面向客户的系统部和其他的职能单元(如解决方案部、交付与服务部等)组成了一个代表处。


华为在有的国家独立设置一个代表处,因为它的收入规模足够大,有时是在几个国家设置一个代表处。多个代表处再加上一些职能单元(如解决方案部、交付与服务部等),组成一个地区部。

 

项目组一般有基本的固有人力,但往往不够,可能需要从代表处的职能部门获取人力支持。这些职能部门对这个项目支持多少,比如支持5%工时的人力,那么就从项目组获取5%的奖金。如果项目组从地区部的职能部门也获取了人力支持,比如支持了3%的工时,那么地区部从项目组这里获取3%的奖金。同时全球还有很多能力中心、资源中心,机关层面还有很多能力中心、资源中心,他们对项目有多少人力工时的贡献,就从项目获得相应比例的奖金。

 

这样一层一层地进行累计,从下至上形成获取分享制,机关和职能部门的奖金要从项目组获取,自然地,项目组有奖金,机关等职能部门才会有。


这样,一线与机关就拉开了差距,机关的、地区部的、代表处的职能部门就愿意支持最基层的项目作战单元。这就是基于价值贡献,千军万马上战场的获取分享制。

 

这实际上还是体现了一种差异化的激励机制。当然,企业不是一定要用华为的获取分享制,没有一种方法或者奖金公式是完美的,最重要的是让团队饥饿感被激发出来,导向冲锋。


很多企业的高级管理层和中间管理层,最怕的就是下属团队之间在奖金、晋升方面的“不公平”。他们往往在A件事上让甲团队少拿了奖金,乙团队多拿了奖金,看起来有差距了,又怕下属团队有“不公平感”,于是在B件事上让甲团队多拿一些奖金,乙团队少拿一些奖金,这样综合起来好像公平了,管理者的心里也好受了。但是,没有打破平衡,怎么让团队产生饥饿感呢?怎么导向冲锋呢?

 

如果一个团队内部的员工都被平均化地对待,那么这个团队就不会是一个扩张型团队。扩张型团队一定是一个往前冲的团队,打破平衡,拉开差距,才能提高团队整体的饥饿感。

 

任正非在2017年3月30日与人力资源部部分员工的晚餐会上指出:“我们要循序渐进,要不断提升我们的效率,人员费用增长要慢于销售收入和利润的增长。我们提倡‘三个人干五个人的活,拿四个人的收入’。加强获取分享制,形成不同血脉,但有共同信仰、共同利益的群体。”


  • 作者:吴晓波,浙江大学创新创业与战略管理系教授,浙江大学求是特聘教授;徐光国,浙江大学心理学博士,华为管理培训资深顾问;张武杰,浙江大学工学博士、管理学博士后 

  • 本文节选自《激活组织——华为奋进的密码》(中信出版集团)