• 作者：吴晓波，浙江大学创新创业与战略管理系教授，浙江大学求是特聘教授；徐光国，浙江大学心理学博士，华为管理培训资深顾问；张武杰，浙江大学工学博士、管理学博士后 

• 本文节选自《激活组织——华为奋进的密码》（中信出版集团）

如果一个社会、一个国家、一个组织里的穷人怎么努力也成不了富人，就像古代的读书人，如果怎么努力也当不了官，这个社会就会僵化，怎么会有活力?

有学者认为，商鞅“以个人能力取代血缘关系来决定阶层”的制度创新，成就了农业文明时期最有活力的中国。

强盛的汉朝陨落三百年后几乎被完整恢复，经过隋、唐，至宋代发展出一个新的巅峰，封建体制延续了两千年，成为农业时代的一个奇景。而与汉朝同时 代的罗马帝国陨落后，西方再没能取得像罗马帝国这样辉煌的成就，反而迎来了长达千年的黑暗中世纪。

01

“考军长”：干部能上能下，员工能进能出

华为很早就开始推行“打破终身制，干部能上能下，员工能进能出”的机制。

任正非在1998年的《华为的红旗到底能打多久》中指出:“尊重知识、尊重个性、集体奋斗、不迁就有功的员工，是我们可持续发展的内在要素。市场部集体大辞职的壮举，开创了华为公司内部岗位流动的制度化，使职务重整成为可能。因为创业期间他们功劳最大，他们都能上能下，别人还不能吗?......我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇佣制，但不脱离中国的实际。......每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。”

2018年，人民解放军陆军“考军长”，目的在于革除“和平积弊”，这是从苏联的惨痛教训中学来的。卫国战争时期，苏军作战部长什捷缅科大将讲过一句话:“战争到来，首先要淘汰一批和平时期的将帅。”什捷缅科大将是卓有成就的苏军作战部长，他要淘汰一批“拼花地板”的将军，就是和平时期在办公室之间踱步，从这个办公室踱到那个办公室就成为将军的人。

华为从2018年9月开始借鉴解放军陆军的经验，在HR体系进行“考军长”的方法探索，后来逐步推广到各业务体系的主官考核。

华为所谓的“考军长”，是让业务主官们用几页幻灯片对自己的工作进行讲解，注意不是述职一样长篇汇报，主要的时间用于回答评委们和员工们的提问。华为的考法是用Welink软件视频直播，条件允许的情况下全公司直播，涉及机密的就在其部门内直播。直播围观者可以实名提问，也可以匿名提问。当然华为的评委是面对面的，不是背靠背。如果围观者的提问现场来不及回答，要求事后线上实名回答并公示。

平常华为的业务主官在做述职汇报时，都会有很多参谋，由部属集体研讨与打磨，主官反复演练，所以在向上汇报时讲得生动活泼，有宏观的高度，有微观的案例，有思想的深度，也有实战的温度。 

但“考军长”时，网络围观的同事才不会管宏观战略和管理者情面，只会问自己遇到困难的相关情况、具体场景及如何解决。提问人员众多，谁也无法控制提问的细节、难度与方向。

评委的提问更尖锐，一般会从上到下追问到底，因为评委提问也是现场直播，实际上也是考评委。一般一场“考军长”，至少有一个评委会提出很精彩的问题，既接地气又能对业务有帮助，否则会被围观的同事嘲笑走过场。一个表现好的评委往往会认真做好相关的信息收集，比如华为心声社区的员工爆料，还要从蓝军的视角做数据分析。

本书笔者之一徐光国看过几次华为“考军长”的视频回放，个别“军长”现场一问三不知。过了几天，这些管理者在快速的周边调查后就“下课”了。第一次下课可能还没有引起“军长”们的注意，第二次、第三次有“军长”下课，各级管理者就会紧张了，这就是逼着每位领导学习，消灭南郭先生，铲除平庸。

正如任正非在2019年6月18日的干部管理工作汇报会议上说的:“要认识到当前的‘考军长’就是要检验个人贡献与能力，是去除平庸、怠惰的一种重要方法，各部门要认真开展好。”“考军长” 是以考促训，目的是考“活”，而不是考“死”!“考军长”就是为了革除“和平积弊”。

02

办公室无将军！要做到双手沾灰，两脚沾泥！

华为在日常的工作中要求管理者“双手沾灰，两脚沾泥”，“抵近侦察，抵近指挥”，做到“办公室无将军”，这些基本上都是从战争与军事领域借鉴过来的。

华为告诫管理者:“应该上去看的山头就要亲自爬上去，应该了解的情况就要及时了解，应该查的问题就要严格检查。不能懒，军事指挥员切忌懒，因为懒 会带来危险，带来失败。”

任正非本人也是抵近侦察和抵近指挥的典型。他每年都亲临一线艰苦地区看望、指导、激励艰苦奋斗的员工，去过5200米的珠峰大本营，去过平均海拔超过3000米、世界平均海拔最高的国家玻利维亚，去过战火纷飞的阿富汗、伊拉克。

2017年2月，任正非在泰国与地区部负责人、在尼泊尔与员工座谈时说:“我承诺，只要我还飞得动，就会到艰苦地区来看你们，到战乱、瘟疫......地区来陪你们。我若贪生怕死，何来让你们去英勇奋斗?在阿富汗战乱时， 我去看望过员工。”

华为最著名的抵近侦察和抵近指挥的案例是余承东带领无线产品线从借钱发奖金到做出公司最盈利产品的转变。

余承东设计出分布式基站，解决了欧洲机房狭小、站点获取困难的问题，从而成功打开当时的通信巨头爱立信、西门子、诺基亚、阿尔卡特的大本营欧洲市场。2005 年，华为的海外销售收入第一次超过国内，从此一路高歌，度过了冬天。

如果没有余承东亲自到一线去与客户交流，就不能深刻感受和了解客户的痛点，也就不可能有华为高性能、低成本的分布式基站和Single RAN的诞生，而普通的销售人员连产品和图纸都没有，怎么能够交流清楚，怎么敢承诺?即使承诺了也不一定有能力推动研发产品。

余承东作为当时3G产品研发的负责人，走出办公室，“双手沾灰，两脚沾泥”，既能理解客户需求，也能调动研发资源，开发出针对客户需求的有效解决方案。分布式基站成功改变了当时的无线格局，使之成为业界标配，华为无线从借钱发奖金一跃成为公司最赚钱的“圣无线”。

03

不产粮的员工要调整，产粮的员工要流动

华为提倡对责任结果差、不符合岗位要求的管理者进行主动管理，其中包括降职、转岗、辞退等。

任正非在2019年6月18日的干部管理工作汇报会议上说:“干部管理工作一定要对准贡献这个目标，在贡献面前人人平等。总干部部要抓住时机，支撑公司队伍换血，祛除平庸与怠惰，打造一支可支持公司在未来占领胜利制高点的钢铁干部队伍。总干部部以及各级干部管理的一切工作要对准目标，这个目标就是贡献。管理就是要强调干部的实际贡献，而不是过于强调干部的素质。过去把素质看得很重，没有贡献怎么可以?这个人能力用素质模型去评价或许不强，但实际贡献很大，为什么不可以先提起来?提起来后继续考核，不行还可以下去，归队当兵。每个干部都说自己有贡献，那就公示出来，大家评议，可以贴在网上嘛。”

华为每年坚定不移地对管理者实行10%的淘汰制，这项措施让管理者永远铭记自己的责任，永远处于战战兢兢、如履薄冰的艰苦奋斗状态中。

华为每年也坚定不移地对责任结果差、长期发展缓慢的员工进行主动识别和主动管理，目的是防止在业务高速发展的情况下可能出现的“内部超稳定结构”和员工怠惰。2019年以前，华为对普通员工的不合格调整是有一个分层比例限制的，比如 5%~7.5%。随着管理者的成熟及公司外部环境的恶化，2019 年之后华为的管理更加差异化，不设总体调整指标，由各业务部门自行设定淘汰目标比例，各业务部门反而更加主动地推进这项激发员工活力的工作。

为了保持活力，华为除了淘汰不合格的管理者和普通员工，也在积极地促进绩优的员工加快流动，公司、区域、代表处和各体系之间有完善的流动机制。

举个例子，每个代表处都要向其他业务输送人才，地区与代表处间要流动，代表处与代表处间要流动，集团与海外也要流动。这种流动机制乍看起来难以理解，华为的用意又在哪里呢?

当管理者做得很好时，很多企业会让他在原岗位继续做下去，因为舍不得放弃“粮食”，如果用新人会有不能产粮的风险。但华为不是这样的。比如一个管理者在某个国家做得很好了，闭着眼睛都可以谈下单来了，华为会把他换到另外一个陌生的国家，让他建立新的客户关系，熟悉新的运营网络，学习新的产品知识。如果不学习，组织绩效上不去，就可能被末位淘汰。这就是华为的个体激活。华为外派的海外管理者与普通员工，尤其是到欧洲，在一个国家一般不允许超过三年，在欧洲各国轮换累计不宜超过八年，这就是要逼大家不断学习，去勇敢面对新的环境与事物。

当然，华为并不是把这些绩优员工直接扔到海里，而是让他们先进入战略预备队学习与训练，战略预备队同时也承担着公司的循环赋能责任。任正非2016年11月30日在战略预备队指导委员会听取汇报时的讲话《人力资源政策要朝着熵减的方向发展》中指出:

“各部门的循环赋能、干部的循环流动千万不能停，停下来就沉淀了，就不可能适应未来新的作战。预备队方式的旋涡要越旋越大，把该卷进来的都激活一下。这种流动有利于熵减，使公司不出现超稳态惰性。一定要充分理解训战的意义。循环不能终止，训战也不能终止，超稳定状态一定是毁灭华为的重要问题，不是别人打垮了我们，是我们自己打垮了自己。”

• 作者：吴晓波，浙江大学创新创业与战略管理系教授，浙江大学求是特聘教授；徐光国，浙江大学心理学博士，华为管理培训资深顾问；张武杰，浙江大学工学博士、管理学博士后 

• 本文节选自《激活组织——华为奋进的密码》（中信出版集团）