• 作者：吴晓波，浙江大学创新创业与战略管理系教授，浙江大学求是特聘教授；徐光国，浙江大学心理学博士，华为管理培训资深顾问；张武杰，浙江大学工学博士、管理学博士后 

• 本文节选自《激活组织——华为奋进的密码》（中信出版集团）

01

什么是华为的矩阵组织？

华为主航道上的每个岗位都有两条线来管理：

一条线是部门主管(或者叫业务主管)。比如某员工是阿根廷代表处的员工，就由阿根廷代表处决定该员工的绩效评价、奖金评定、股票授予，这就使部门主管能对该员工下达工作目标和要求，并进行过程指导与监督。

另一条线是行业线主管(或者叫专业主管)。比如该员工属于阿根廷无线产品行销部门，那么机关(地区部或深圳总部)会有一个职能部门对该员工的专业技能培养、任职资格认证、全球调动等负责，这就使行业线主管能对员工下达行业线的战略要求并在基层落地。

这就是华为矩阵组织的基本形态。

华为的矩阵组织使得同一个岗位同一个人有两个“主人”(即主管)，因此可能收到两种互相冲突的要求或者命令，这就使华为的员工都非常累，可能会处于被两边挤压、疲于应付的状态中，相当于“两个主人”对同一岗位同一个人的作用力。

这好像违背了等级管理的基本原则。德鲁克曾说过:“等级制原则还保证一个人只有一个上级，这也使下级得到保护。否则，下级就可能陷于两种互相冲突的命令、利益和对忠诚的要求之中。一句古老的农民谚语说:‘一个坏主人也比两个好主人好。’”

这是一种矛盾管理方式，用任正非的话来说这叫做“拧麻花”。华为在主航道上的组织，都是这种“拧麻花”的矩阵组织，拧两头挤中间。两股对立的力量同时作用，相反相成，就像拧麻绳一样，一个往左使劲，一个往右使劲，结果是绳子越拧越紧。任正非有一次还特别提到，当他参观埃及金字塔时，在展厅里发现一根陈列在橱窗里的四千多年前的麻绳，至今还拧得紧紧的。

华为公司顾问、中国人民大学的黄卫伟教授2003年在《华为人》报发表了文章《拧麻花》，非常生动地解释了任正非的“拧麻花”哲学：管理大型企业的企业家或经理人，恐怕都对把握政策的分寸深有体会。

一方面，企业是一个功利组织。“天下熙熙，皆为利来;天下攘攘，皆为利往”，将这么多逐利的个体整合成一股合力，真不容易。

另一方面，企业又是一个矛盾体。像扩张与控制、集权与分权、团队合作与尊重个性等......能不能建立起一种矛盾双方既对立又相互促进的机制，避免发展的大起大落呢?

02

“拧麻花”哲学：遭美国打压后还能不断增长的秘密

华为独特的拧麻花哲学：

——前后拧，增加一个时间的维度，一个时期强调一种主要倾向，一张一弛，波浪式发展。

——左右拧，在组织中建立扩张的部门和制约的部门，你扩张、我制约，你攻城略地、我管理经营。

——上下拧，企业高层领导往战略方向上拧，中基层主管和员工往效率和利益上拧。

——里外拧，内部追求股东和员工利益，外部满足顾客和合作者利益，维护哪一方利益都必须以其他方面利益的合理实现为前提，损害哪一方利益都会损害各方面的利益。

这样的机制就导致了华为的组织永远是扩张的、非平衡的，这样一个拧麻花的组织永远不会被某一个人绑架，也不是某一个人说了算。不断地拧，把水分挤掉，促使组织往前走，这就是华为在2019年遭美国打压后还能不断增长的秘密。

同时，矩阵组织可以对任何一个岗位随时进行替换，任何一个人、任何一条线，都可能被取代，而不会太长期地影响业绩。与之相反，很多公司里，尤其在销售一线，如果某个主管突然被撤掉，客户关系可能就全部被带走了，再来一个主管往往要花很长的时间才能将组织建好。这样的公司就可能被某个人(如销售主管)绑架了。

华为的任何一个岗位，甚至代表处代表、地区部总裁，都能说撤就撤，继任者能够在较短时间内胜任工作，因为华为的能力是建立在组织上的。平常由两条线管理，信息都是相通的。所以任何一个人都可以被替代，而组织不会被绑架或者架空，这就是华为拧麻花组织的另一个效果。

03

任正非：矩阵组织的变与不变

一、为什么在主航道要坚持矩阵化管理?如何让矩阵变形，不断适应公司发展的新要求?

公司主航道业务需要面对内外商业环境、客户需求和产业的快速变化。为了抓住机会，打造领先优势，我们的作战队伍要在任何情况下，产生适应性变化，但作战队列不能乱，这就是流程与矩阵。

随着环境的变化，阵列会变化，但队列之间的相互关系不能变化，否则就丧失作战能力。这就是矩阵管理的特点。我们用矩阵管理，就是这个目的。所谓矩阵，就是一个个方形格子，队列十分整齐。如果要求稳定，方形格子就不要变形，例如建筑物的钢筋网。但我们要随机变化的。

矩阵管理的优势是大平台，经验、技能和各类资源都充分复用共享，但其代价是内部管理关系比较复杂，就是郭平说的双责任制，管理成本高。但为了千军万马站上上甘岭，我们不得不只对大部队这么做。

但公司发展不可能这么稳定，稳定也只是相对一个短时间的，它会随着商业环境、交易质量、人的素质等发生变形。因此矩阵管理在稳定基础上要进行“变形”，不断适应业务需求的变化。矩阵怎么“变形”呢?

就拿矩阵中的人员激励来说，为了激发组织向上的力量，应优先破格提拔优秀人员，把网的“纲”提起来，使网格向上，向正能量变形。矩阵的规则是事先确定的，这些相互关系也是相对固定的，以牵制队形不乱。如，蛇的头不断摆动，身子不断跟随摆动，蛇身不乱。任何条件下仍要保持队列的结构和作战力，而且总是力求恢复规则，恢复到新的矩阵状态，在“纲”发生“变形”后，矩阵也会拖动其他人员的进步，达到新的平衡状态，纲举目张。这样通过不断地打破平衡，不断地向前变形来牵引组织的前行和活力的焕发，从而推动公司不断走向新的成功。那又为什么要淘汰落后呢?因为你不随先进变形，就拖住矩阵扭曲了。公司的主航道部门，就是在使用这种管理。

二、矩阵组织的稳定与变化关系

主航道部队实行矩阵管理，目的是产生更高的效益，在主航道更快地选拔优秀干部。......矩阵就是方格子，一块块矩阵就是一个个方格子阵列。我们把修房子的钢筋一根根捆起来，它也是一个矩阵。如果我们要求公司稳定不变，就把你们当成钢筋，用混凝土灌进去，形成稳定的结构。房子需要稳定，所以钢筋之间的关系不能发生变化。矩阵管理是用来考核主航道部队，关系着几万、十几万人的前进，主航道部队一定要贯彻严格的制度和作战方案，不能随心所欲。这个矩阵是不断变化的，这样才有生命力，但节点之间的相互关系是不变的，不管你怎么变，都保持合理的队列，形成战斗力。

三、纵向职能系统在运行过程中怎么灵活应变呢?资源怎么动态地合理配置呢?这么大的平台怎么运作呢?

华为公司组织的特点还在它的矩阵结构和求助网络上。组织平台建立起来以后，如果你只是按照自上而下的纵向指挥系统、计划系统、预算系统来分配资源和目标，那么这个系统很可能就僵了。它不能计划出变化来，变化是发生在计划实施的过程中的，它是不可测的，许多变化是不可测的。机会是很难预测的，计划可以预测资源，可以预测项目，但是很难预测机会。华为横向的管理是业务流程，其关键不在于区别职权大小，而在于如何合理地控制流程的运转。在流程前沿的往往都是基层干部，他们十分敏感，由于流程流过他那一段，他就有授权，可以去解决问题。但由于任何执行人的能力都有限，不可能事事都懂，因此需要求助，向相关资源求助。

矩阵网络就是从最基层的、最贴近客户、最贴近开发前沿的员工身上，从基层主管身上，捕捉机会、捕捉变化，他们对机会和变化是最敏感的。那么一旦发现了机会以后，怎么办呢?就是向资源求助，直接向上求助，获得处理问题的授权。这是灵活调配资源，向机会上聚集资源，集中配置资源。

• 作者：吴晓波，浙江大学创新创业与战略管理系教授，浙江大学求是特聘教授；徐光国，浙江大学心理学博士，华为管理培训资深顾问；张武杰，浙江大学工学博士、管理学博士后 

• 本文节选自《激活组织——华为奋进的密码》（中信出版集团）