郭斌：数字化时代，组织面临前所未有的变化与挑战

我们已经身处数字化时代。不过如同每一个过去的时代，身处其中的人们一方面会延续着上一个时代的惯性在往前行进，同时也会遇到一些此前未曾遇到的变化、挑战与困惑。从一个旁观者的视角来看，历史的线条既包含了那些依然适用的规律，也蕴含了一些新涌现的规则。在数字化的时代，商业组织，甚至是更为广义意义上的“组织”，在管理的视角上将会面临什么样的变化与挑战？

决策视角：混合智能模式的到来

正如Herbert Simon（诺贝尔经济学奖和计算机领域图灵奖得主）所言，管理的核心是决策（decision making is the heart of administration）。组织是由个体所构成的，所以组织中发生的决策是由组织中的个体来做出的。在数字技术被广泛应用之前，大多数商业组织中的决策主要是依赖于个体经验或直觉来做出，尽管他们或多或少会使用信息系统所提供的辅助；或者是通过那些嵌入在组织结构及流程中的规则来决定。

我们可以把“组织”与“计算机网络”来做一个有趣的类比。组织可以视为个体之间通过各种链接形成的人际网络，每个处于网络中的个体，都拥有自身一定的信息处理能力，或者说“对信息进行计算(computing)的能力”。就此而言这与计算机网络是很相似的，本质上都是计算(computing)。只不过计算机网络调用的是计算机网络中的每个节点的计算能力，而组织所调用的是组织中的个体（节点）所具有的计算能力。

随着数字技术被大量地运用于组织管理和商业场景，混合智能(hybrid intelligence)成为数字化时代组织的标准特征。所谓的混合智能的决策模式，就是在企业的业务决策和管理决策当中，除了组织内的个体运用自身的经验、专长和直觉来进行一些决策活动之外，有相当数量的决策被内嵌在组织流程中的规则和算法直接决定了结果，或者是已经限定了管理者可以自由发挥或自行处理的空间（或者说决策的选项集合）。

在此情形下，管理者依然需要运用自己的经验和直觉来进行一些决策，因为规则和算法更适合处理那些可以结构化的问题，一些非结构化的问题或者是例外的事件仍然需要依赖于管理者的决策。至少在人工智能发展到足够成熟之前情况是如此的。这也就使得管理者可以在数字智能的支持下获得更好的数据、信息或决策辅助，以及将稀缺的注意力集中在更为重要的决策上，从而提升管理者的决策成效。

与此同时，管理者还需要去适应这种混合智能决策模式所带来的决策权限改变。因为在数字化企业出现之前，企业中已经有一些业务和管理问题可以由实现设定的组织规则来处理，但是管理者在很大程度上是可以拥有跨越或绕过这些组织规则的权力或能力的。因此虽然管理者需要与组织规则来分享他们对于组织的管理控制权力，但这种限制有很大的弹性空间。数字化企业的出现在很大程度上改变了这一点，因为在数字化企业当中，很多规则和算法被嵌入到那些基于软件系统的流程及规则当中，而由于软件系统的非人格化以及内嵌的逻辑一致性要求，使得这些规则被“固化”了，也就是如果你不遵循这样的规则，整个业务流程将无法运转下去。因此，对于那些由算法和规则统治的领域，管理者所拥有的决策弹性空间有可能被压缩。

资源视角：管理者面临的新挑战

从企业资源观理论视角(The resource-based view, RBV)出发，企业可以看作是资源（尤其是那些具有异质性和稀缺性并由此可以带来竞争优势的资源）的集合。毫无疑问，资源的有效配置既会对企业竞争优势产生关键的影响，同时也高度依赖于组织所做出的资源配置、重构与发展决策。

在传统组织形态当中，资源都是被组织内的部门、团队或个人分割地占有，并且很多情形下资源的所有权和使用权实质上是一体的。而在数字化组织当中，所有的资源及其状态都可以数字化，也就是具有了高度的可见性，因而资源的所有权和使用权有了更大的可能被进行分离。在此情形下，所有的资源，只要处于闲置状态就可以被组织中所有团队和个人所看到，并且组织可以依据预先设定的规则来进行重新配置和调用。

更进一步地，在组织的运转当中，组织内部会在数字系统中沉淀大量的信息和数据。由于信息和数据在数字化时代日益成为重要的资产，对数据资产的拥有、控制将会产生一系列影响。在个体层面，我们知道在任何组织和群体内，知识的分布改变将会隐含地改变组织或群体内的权力及影响力的分布。而在组织层面，由于数字化时代价值创造过程被逐渐地模块化和原子化裂解，因而组织需要与价值体系中其他的关联性组织进行合作与竞争，因而数据资产的拥有和控制状态也会直接影响到组织在价值体系内对所共同创造价值的分割能力。

一些新的管理问题也可能会随之产生。例如资源的所有权、使用权及控制权的分离成为常态，加之数字技术支撑或触发了大量的商业模式创新，企业的优势不再需要完全建立在自己所拥有的资源基础上，包括人力资源在内。典型地，企业如何来管理哪些不属于企业自身的、但在使用上又需要视为自己的内部资源并按照类似的方式来管理的那些资源？

组织灵活性-效率悖论：是否可以被完美地打破？

组织的灵活性与效率之间一直存在着潜在的冲突，这也导致了组织结构设计的困难。组织效率的提升一直是组织竞争力的重要来源，高度依赖于规则、复用；而灵活性，则由于组织面对的环境不确定性不断上升而日益变得重要，它经常会因为受到规则刚性的束缚而出现问题。

依据交易成本理论（TCE）所阐释的，组织的边界是由市场的交易成本与组织的协调成本之间的平衡（或者说替代）所决定的。如果交易成本降低，市场机制会扩大其范围；如果组织成本降低，企业内部化会扩大其范围。而数字技术的大量运用以及企业的数字化，可以同时降低交易成本和组织成本，这就导致传统意义上的组织在逻辑上既可以朝着完全市场化的方式演进，也可以是沿着组织内部化方式形成我们在以往任何一个历史时期都无法实现也无法想象的那种具有高度复杂性的组织（例如可以是企业规模极其巨大、在地域和业务领域的覆盖范围上极宽，同时又管理层级很少、管理幅度很宽、企业内部的组织具有极高的灵活性等等）。

在数字化组织内部，由于数字技术的支撑，组织资源、业务流程、工作任务、环境变化的状态信息具有了非常高的可见性，管理者甚至可以实时地掌握组织状态及其变动，也可以较为高效率地掌握组织内个体的行为、状态及活动结果，从而大大降低管理者的注意力消耗。这就意味着在数字技术的支撑下，管理者有能力同时管理更多的下属。事实上这也是自上个世纪九十年代之后组织扁平化成为大企业的潮流性趋势背后的重要使能因素。正是由于管理者通过数字技术赋能可以更为准确地理解和掌握组织状态的变化，他们将更愿意赋予个体和团队更多的自由，参与式管理也就有了更大的可能成为组织内部的常态。