我们知道，组织是由个体所构成的。组织中的个体基于共享的目标采取具有协调性的共同行动。那么，组织存在的意义在哪里？从某种意义上而言，如果组织的力量不能超越形成组织的个体所拥有力量的简单加和，那么组织将会失去存在的意义。

那么，组织为什么会具有超越个体的力量？理解这个问题及其背后的原因，对于组织中的管理者有着非常重要的意义。

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知识的沉淀与代际传承

组织中的个体，他们在不同的领域内都拥有各自的知识、专长和经验。在组织的运转过程中，他们一方面会投入自己的知识、专长和能力；另一方面也会从活动和他人那里学习与获得新的知识与经验，进而实现能力的增长。

不仅如此，由于组织中的个体之间存在着社会性连接，因此他们每个人在工作中能够调用的知识，不仅仅取决于自身所累计的知识与经验，也包括了那些附着在他人身上且可以通过工作连接或社会连接进行调用的知识与经验。这也就是在以往的一些研究中所提出交互记忆系统（transactive memory system ）概念。这样，即使是组织中的个体可能会流失和离开，他们所曾经拥有的知识与经验仍然可以被沉淀在组织当中。

如果从更长时间跨度来看，知识的代际传承则在纵向的维度扮演了极其关键的角色。个体的生命是相对有限的，组织则可以拥有更为长久的生命力。每一代个体所拥有和积累的知识与经验，都会以各种方式在组织内完成代际传承，这将使得下一代的个体不必只能靠自己来从零开始积累知识。

从某种意义上，每一代个体都是站在前一代的肩膀之上。

事实上，人类作为一个物种之所以能够拥有无以伦比的生存能力，并非我们作为个体在体力上所拥有的优势，而是因为借助于语言和作为知识物化的工具，将知识与经验不断地通过代际传承的方式一代代地沉淀。即使我们不曾拥有苍鹰那样敏锐的视力，也不曾拥有猎豹那样迅疾的速度，以及大象那样无匹的力量，我们依然可以拥有强大的生存能力和进化速度，并最终使得我们成为这个星球上最为强大的生物物种。

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从“能力的短板”到“能力的长板”

我们以前经常会听到一个被称之为“木桶原理”或者“短板理论”的隐喻，那就是一个由很多，木板围成的木桶，它能够容纳的水的容量，不是取决于这个木桶中最长的木板，而是取决于这个木桶最短的那块板。

对于个体而言，短板理论是一个较为形象的描述。也就是说，每个个体都拥有一系列的能力，每个能力都是他们为完成自身的工作任务所必需的，那么他们的工作绩效将会受到他们的能力短板的限制。

而组织的存在，将会使得个体意义上的短板决定能力上限发生一个重要的改变。因为组织中存在着多个个体，这些个体可以通过专业化分工，共同协作来实现组织的目标。在分工协作过程中，每个个体可以将自己擅长的能力去匹配整个工作中一些环节，而不需要去匹配所有的环节。

这样的匹配结果，就使得组织层面展现的能力将取决于组织中所有个体的长板而非短板。正是这种能力从短板向长板的转换，才使得组织可以拥有大大超出个体能力简单叠加的结果。

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对长期投入提供支持

组织的竞争与进化，其背后都蕴含着能力的意义。以往的研究表明，能力的发展具有两个典型的特征。

一方面，能力的发展通常需要长时间的投入，是一个需要消耗时间和资源的过程(a time-and resource-consuming process)，这也就使得能力发展呈现出显著的途径依赖性(path-dependency)。

另一方面，能力的价值，或者说能力转换成组织所需要的绩效结果，有些时候是存在着时间的滞后的，尤其是当组织尝试发展一些对于未来非常重要的能力但是当下却并不一定会带来即期回报的时候。

正是因为能力发展的这种特性，使得组织相对于个体而言会拥有明显的优势。因为组织与个体相比，会拥有远远超过个体所能获取和调动的资源，因而组织能够比个体更有能力去支撑对长期投入的支持。这对于形成更有效的长期能力积累无疑是拥有巨大优势。

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并行实现多重目标

不论是个体还是组织，常常需要同时寻求实现多重目标，而且这些多重目标之间往往是存在着冲突或者是潜在的冲突。譬如，我们经常要同时追求效率和创造性，因为效率对于当下的生存和竞争是非常关键的，而创造性对于未来则是不可或缺的。

然而，对于个体而言，要实现这种目标的二元性是非常困难的。这是因为个体的能力一旦形成，就具有一定的惯性和刚性，我们很难做到让一些比较弱的能力维度在短时间内迅速地提升，而也很难抑制对于某些自己所擅长的能力所产生的过度依赖。虽然理论上而言，我们可以在个体层面通过忘却学习(unlearning)来减缓对于以往经验的过度依赖，但是在实践上要做到这一点却并非易事。

对于组织而言，追求那些存在着潜在冲突的多重目标，却可以通过一些二元性管理策略来实现，典型的例如结构分离策略。我们可以让组织内部不同的团队，依据他们各自擅长的领域来分配他们各自的目标或者是不存在着冲突关系的目标。也就是说，组织内的团队可以通过目标分解来减缓甚至是消除目标之间的冲突状态。例如对于组织的效率和创造性悖论，可以让组织内的一部分团队专注于效率导向的活动，而另外那些团队则专注于创造性导向的活动。