想要应对价格的快速变化，需要形成一个供应链体系。上下游之间要学习华为提前锁定原材料价格的做法，按照订单有计划地锁定原材料，当天的订单当天锁定，三个月的就三个月锁定。同时供应链要加强纵向的协作与整合，如果供应商资金紧张，可以与采购方协同向上游锁定价格。更宏观地讲，中国一定要掌握源头与核心，锁定全球的材料供应，这需要行业间联合建设供应链生态。

原材料价格因为疫情影响生产，所以涨跌幅度很大，但最终会回归正常，关键是我们要尽力在这轮涨价中生存下来。

第一，企业要在外部冲击下，找出自身具备的相对优势，并且能够把它进一步强化，这是在行业内生存下来的关键。越是困难的时候，越要对自我优势有一个清醒的认识。

第二，“相对优势”的内涵在当下已经发生变化，不再局限于可持续的单一优势，它指的是由存在于不同时期的许多短暂优势构成，通过不断创新进步而形成的的综合性长期优势。

第三，相对优势的持续维系要靠创新。资源是有限的，要设法把有限的资源长久地利用好。

回到人才资源的问题上，不建议中小企业去跟大公司抢很厉害的人才，而是先思考公司自身的定位和相对优势是什么。找到答案后，进一步思考维系这个定位和优势需要什么样的人才。

以管理的角度思考公司的定位，并通过结构化的思维和方法找到公司的独特优势，再去获取需要的相应人才，就可以避开和大公司在人才市场产生竞争的问题。

第二是技术的创新。要不断加强对技术工艺的创新和研发，才能比竞争对手具备更大的优势。华为通过与高校人才的合作，在材料技术方面取得创新突破，解决窄边框的生产工艺问题，使自身产品比竞品更具外观卖点。这种技术创新在吴晓波老师前面提到的“相对优势”中起到重要作用。

第三是合作的创新。面对自然灾害和政治压力时，单打独斗很难应对不可抗力，我们需要联合伙伴抱团取暖，通过产业链的协同合作保证生存发展。华为通过指导建议、携带培养、分享互惠等方式，集合了一批战略合作伙伴。在面对516超级大国的打击时，正是这些伙伴的支持，让华为的供应链保持稳定。

第二个关注点是生产设备的升级。很多中国企业已经完成对世界制造业水平的追赶，甚至是超越。可能存在购买不到所需的生产设备，或者市场没有更先进的生产设备的情况。

第三个关注点是运用信息化技术提升管理效率。许多企业信息化后，深刻认识到其中的好处，并不断推进后续的发展。企业内部管理推行ERP、OA、CRM等工具后，建立的标准流程提高了运营的稳定性，降低了各环节或各部门的错误发生率，从而实现了信息化对管理的优化提升。

第四个关注点是产业链的协同合作能力。行业内的企业实现资源共享，就能充分调配产能、提升效率。同时我国制造业拥有完整的产业链，具备产业集群化的成本优势。如果制定行业统一的信息化标准，就能串联上下游的订单系统，形成集中力量推动协同制造，这种合作模式在国际范围都具备极大的竞争优势。

第五个关注点是研发能力的提升。制造环节在数字化和智能制造的未来可能只是较小的一个模块，最重要的还是研发体系。只有研发能力足够强大，才能满足产品的快速迭代，避免在行业内被淘汰。

企业在面对当下错综复杂的问题时，管理者需要具备一种分析能力，要能够根据不同层次、结构和维度进行区分和分析，对可控的事情进行有针对性的管理与应对。这里有一个基本的逻辑：管理者管理的是可控的事情，而不是非可控的。

像上述问题和原材料涨价，是不可控的或来自外部的，是不能只靠企业自身解决的问题。面对这种挑战，企业要努力坚持自身的相对优势，以谋求长久的生存。

另一个关键点是，企业要跳出原先封闭的价值链，走向更开放的价值网络，在网络中寻求互补者解决问题。未来，企业建立和提升基于价值网络的竞争力越来越重要，企业管理过程中遇到的难题需要通过基于网络的结构化方法，而非过去链状的线性方法去解决。

此外，企业还要更加积极的向产业链上游对接，通过与大学、科研院所等各类上游机构合作，通过外部协同来提升企业的竞争力，以获取更大的发展空间。