圆桌对话“中国制造大变局中的外企与民企”现场
在近期刚刚结束的2021睿华夏季论坛当中，主题为“中国制造大变局中的外企与外民企“的圆桌对话，凭借独特的视角碰撞、深度的观点分享获得了现场观众的广泛好评。
圆桌由制慧网CEO方谊勇主持，对话嘉宾包括菲尼克斯（中国）投资有限公司总裁顾建党，捷普电子（无锡）有限公司总经理舒鹏，GE医疗中国副总裁、中国供应链总经理、航卫通用电气医疗系统有限公司董事长陈和强，上海皓月电气股份有限公司创始人、董事长潘浩，杭州诠世传动有限公司总经理寿炳炎和睿华创新管理研究院CEO周毓菁。
以下内容根据圆桌对话精彩内容梳理，有删节。
Q1:如何看待过去30年外企对中国制造的溢出效应？
顾建党：
中国制造今天能够引领未来的大变局，应该感谢过去30年所有来自全球的外资企业在中国的耕耘和发展。我们的企业算是从一个“血汗工厂”升级成智能制造的成功范例，过去30年，在外企实现本土化的过程中，我们的民族企业也借助这个过程成长起来了。
在过去30多年的实践中，我最自豪的一点是把一大批本土供应商带上了国际化，包括技术、标准，还有人才的国际化。另外一个让我自豪的点在于，经过30年的发展，我们的协同创新走到了世界前列，例如此次抗疫当中的雷神山医院仅耗时10天建成，而我们仅用3天就供应了需要的医疗设备，这正是得益于整体供应链的协同效应。
我们最早产品是给上海夏普（日资企业）供货，日资企业对电容器的标准，包括对现场管理的要求，对我们整个管理的提升是非常有帮助的。我认为只要跟好的企业去做配套，我们就会变成那样的企业。向更高的标准看齐，自然而然就会成为一个更好的企业。我们对于技术创新的认识和提升，也得益于在与外资企业的配套过程中不断学习。
方谊勇：
我大致总结了三点外企对民企的贡献：第一，外资企业在过去培养了一批中国的优秀的中小企业，或者是隐形冠军。我们很多的隐形冠军是to B的，隐藏在大公司的身后。 第二，为中国制造业培养了一大批优秀的专业管理者、经理人。第三，外企的社会责任工作，为我们社会发展做出了很多贡献，包括参与抗疫等等。
Q2:菲尼克斯和其他外企不同，能够扎根中国并且能够生长旺盛的秘诀是什么？
顾建党：
外企在中国的战略，我认为可以大致分为两种类型：第一种，我是天下第一，中国就是我的一个小的“棋子”。这是很多优秀外资企业对中国战略的基本认知，最起码是初期的认知，即使今天仍然有很多外资企业是这个认知。中国的市场规模很大，但中国战略仍然这部分外企全球战略的一个延伸，我认为这部分外企会面临越来越巨大的挑战。
第二种，中国战略或者在中国的竞争力是它全球战略有机的组成部分，或者说非常重要的决定性力量。这部分外企的中国战略对它的全球战略的影响是非常重要的。
我相信菲尼克斯最起码是属于第二种类型的一种表现形式，它是一个德国的隐形冠军，但它搞不定全球，进入中国市场时也是懵懵懂懂，第一天我和我的创始人来到菲尼克斯就没有以一个打工的心态来做，中国的创业精神陪伴菲尼克斯在中国的发展。发展到今天，菲尼克斯一个非常重要的特点在于，它不仅仅是德国菲尼克斯在中国的溢出效应，也是中国人创业、融合并融入智慧的一个结晶。企业家精神在发展过程中发挥了极大的作用。过去我们讲菲尼克斯源于德国，都是讲德国制造、德国创新，但是过去的10年或者15年，就是坚定的中国制造、中国创新和中国竞争力。中国智慧一步步真正从被动走向主动、从配角走向主角，经历了和德国“打架”到中国引领的过程。当下，我们面对工业4.0去打造基于中国的新的商业逻辑和产业模式，我认为这会再造一个新的菲尼克斯:它是真正源自于中国，超越过去传统意义上的菲尼克斯。Q3:在高成本面前，捷普电子是如何在中国活下来而没有搬离中国？这背后的竞争力到底是什么？
首先，要做别人做不了的事情，向微笑曲线的两端去延伸。其次，要抓住事物的本质核心，具体而言核心就是要解决行业内存在的问题，这样才能把创新、研发的自己的东西真正推销出去。从微笑曲线的问题来看，我们在10年前就发现，如果还是按照以前的做法在无锡做下去，企业的归途只有一个，就是去越南，因为他们的劳动力水平更低。我们做电子代工外包行业，我们当时就在思考竞争优势究竟在哪里？如果回答不了这个问题，就只能卷铺盖去越南。因此，我们必须要转型，因为我们不能接受从中国撤出的命运。捷普是一家美资的独资公司，我们的外号是“美国的富士康”，我们在中国有大概全世界70%的员工和60%左右的产值，占比非常大。在美国政府对华为的限制面前，我们也不能跟华为合作。断了中国市场的路，我们要怎么办？因此外企实现本土化非常重要，被称之为全球化运营、本土化制造，面向微笑曲线的两端寻找竞争优势。一端是研发，一端是售后维修服务。研发的力量比较弱，但是售后维修服务简单，就是帮人返修。在欧洲和美国很多工厂都关掉了，它们的产品坏了只有到我们这来修，我们向这方面的拓展很多。我们是从很简单的研发开始，昨天我们刚刚把一款非常精确的管理软件做成成品下架了，自此我们除了做代工以外还卖自己写的软件，这是非常不容易的。
Q4:GE提出要做一个中国式的外企，在中国实现所谓的内循环，也要加强本地化，做这些事情背后的一个判断或者是一个逻辑你觉得是什么？是要加强哪方面的竞争力，是出于什么样的战略考虑？
第一，中国已经变成全球最大的单一市场。第二，中国整个产业配套是最完善的。简单来说，如果想要跨国公司在本土做的更好，一个是资源本土化，一个是市场国际化。资源本土化，要把自己变成本土的公司，要向民企学习，学习决策资源的本土化，我们产品、技术以及不断开发新的应用场景的根本就是决策资源本土化。市场国际化是GE的长项，GE不断地把本土好的东西带向了国际市场，把改革开放经济成就跟全球的人们分享。未来还会继续往这个方向做，国际化和本土化互相推动前进。
在一两年前，包括最近也会有人提到一个话题：外企是不是逐步在撤出中国？我觉得分为两类，一类是在中国没有根的外企，它的研发和市场都在外面，在中国只有一个大的制造基地，这种公司很容易被搬走。另一类是在中国有根的企业，它们只会加大对中国的投入，不会搬出，这是我一个基本的判断。
Q5:皓月电气始终坚持做一些外资的优秀的客户，为什么坚持做这个群体的客户？在这群客户身上，你到底学到了什么？对你的企业有哪些帮助？
第一个问题，坚持做一些外资的优秀的客户的原因有两个，一是匹配我们高质量的产品定位，二是有益于保持运营中良好的收付款条件。企业在96年成立的时候，我们股东之间就经营方向进行过讨论，我的要求是必须要有好的产品、做好的市场，所以只选择行业里前三的优秀客户。与优秀客户合作，我们提供高质量的产品，同时能要求好的收付款条件。从这些优秀客户身上，我们意识到经营企业需要提前规划，想想5年以后甚至10年以后干什么。如果公司能够想到5年以后的事情，现在就不会瞎忙；如果想不到，那现在一定是天天救火。有了“为行业优秀客户提供高质量产品”的定位后，我们开始研发自己的专利产品，制定了五年规划专心做研发。2000年，拥有自主专利的电容器产品刚上市就迎来了第一个客户——夏普。我们做的电容器产品质量和日本的一样，但是价格略微便宜一点，正好可以替代进口，为我们争取到了市场。我们还是西门子的供应商，现在的海外市场主要在欧洲，北美地区的做的较少。虽然近期紧张的中美关系对我们影响不大，但我们也担心未来的中欧关系。我们最初定位是把重点放在中国，在“内外双循环”的背景下很有优势。五年前我们已经开始做出口推动，这部分同样带来了较快的增长。Q5:您觉得一家企业能够走出来，背后的主要的竞争力到底是什么？
正确的战略选择让我们有竞争力走出来，一方面是坚持以客户为中心，另一方面是对产品质量的坚守。从战略上讲，总趋势是追求“长跑”，这要求企业把握住客户需求与产品质量。以客户为中心的核心是洞察客户需求，未来10年，我们将加大投入着重培养人员对客户需求的洞察能力。客户需求和产品质量是相互联系的，优良的品质使我们在客户心中是不可替代的，进而形成基于产品需求的难以撼动的产品力。未来将出现融合、开拓、共生的创新产业链，民企与外企只有更好的融合才能带动双方的发展。外企过去对于中国制造业的贡献是有目共睹的，未来外企面临转型、生存、发展等挑战，是需要和民企学习借鉴的；民企经过发展已具备世界先进的优势，但单打独斗在国际舞台是无法生存的，民企可以借用外企的布局获得全球信任。一方面，中国企业要注重制造业和品牌。制造业是国家经济的一个根基，没有制造业的经济是空虚脆弱的。品牌的背后是企业价值观念的传递和其社会责任的体现，这要求企业讲好自己的故事。另一方面，企业要有意识的提前培养企业战略需要的能力和人才，预想未来5年10年的市场变化。从当下准备那个时代需要的能力和人才，避免人员不齐造成的负担和损失。
