01

吴晓波：企业内功跟外部变化趋势对应起来是关键

浙江大学管理学院教授吴晓波：

当下很多人都非常关注政策的解读等内容，刚刚分享的几位企业家关注更多的则是自己的内功如何做好。当下，外部环境的变化是非常剧烈的，因此内外的结合非常重要。在快速变化的环境下，企业内功跟外部变化的趋势如何更好地对应起来非常关键。

总体来说，可能说起来很简单就是顺势而上，但要落地下去就很复杂了。企业家有一个很重要的特点，他并不是按照机械式或者线性去做好一件事情，企业家对很多事情都是一种判断，他能够超越现状去发现下一步可能有哪些不一样的变化。企业家很重要的一个特点和能力，就是超越现有的能力去看待未来应该做的事情，这就是体现出企业家精神的地方。

因此，要明确管理学最基本的逻辑——科学与艺术的结合，这是非常重要的。一方面是科学，一定要把事情做到极致；但同时还要有艺术的成分，不被原有的路径锁定，能够时刻关注和思考新的路径是什么。

政府关于产业政策的制定也是同样的道理，既看到过去又要看到未来，还要能够解决当下很急迫的一些问题。很多企业是为当下所困，很多变化超出原有的预计和原有的想象。面对类似突然被封等突如其来的打击的时候，特别考验企业家的韧性。这个韧性到底来自于哪里？就是企业有一些重要的存量，能够应付突如其来的冲击。目前困难特别大的企业，都是杠杆用得过头的，试图通过加杠杆去撬动更多的资源，这种情况在面对突如其来的变化时，往往就容易吃不消。

因此，必须要明确企业当中重要的支点在哪里，如果支点是不踏实的，面对突如其来的环境突变支点首先被压碎了，杠杆就没有了。组织韧性非常重要，它来自于组织内部的强大的能力，能够使得它在发展当中的一些杠杆架在支点上去用。

此外，企业对未来的预期也很重要，这离不开对政府政策的学习，以及对全球产业发展变化的认识。只有正确的理解趋势的变化，才会有一些预案，在变化发生问题处置的时候，就比同行好一些。面对疫情的冲击，应当思考在同行当中相对优势怎么体现出来。有时候整个行业全部都在下降，但别人下降30%，我的企业只下降20%，这就是相对优势，也是考验企业家认知和能力的时候。

只有真正将宏观的形势、整个产业的变化，同企业家自己的能力结合起来考虑，组织的韧性更好地发挥，才能够更好地度过当下的难关。

02

宋婷：在看似遥远的事情中，藏着很多现实的机会

浙江省工业和信息化研究院产业政策研究所副所长宋婷：

对于未来的新机遇的把握，将直接影响很多企业家的生存和收益，我主要谈谈个人对当前新机遇的三点看法：

第一，要关注国家的一些大战略以及区域战略，从中寻找新的机会。很多时候，企业家都是脚踏实地做很多具体的事情，可能对于国家大的战略未必会非常关注，它跟企业业务本身以及转型有怎样的关系？这个问题值得更多地思考。

举例来说，最近刚刚出台的国家统一大市场相关意见当中，就应该会有很多机会。浙江从前做出口做的很多也很好，近些年转做内销的也多了起来。同一个产品，做出口或者做国内，整个管理体系、技术体系、产品的定位等都是有区别的。那么，在统一高效的国内市场当中，是不是可以去找找还有哪些是可以做的？

此外，共同富裕是国家层面非常关注的问题。按照国家的部署，浙江或许会率先做些探索，中等收入群体在未来不久的时间就有可能发生扩张。当这群人的收入提高了，他们的消费也就有可能提高。这些新的增量如何跟企业找到新的连接点？这中间就有很多想象的空间。总的来说，我感觉很遥远的事情里面，都应该拥有很多现实的机会。

第二个方面，产业链当中会有很多新的机会。从农业经济到工业经济到数字经济，尤其是工业经济。一方面，我国工业化的历程起步比欧美国家晚很多，它们用了三四百年的时间，我们只用了四五十年的时间，这里面一定会有很多结构化的问题，或者现在讲的很多的“卡脖子”问题。行业当中的龙头企业可能在国外，我们跟着它的步伐，“卡脖子”的技术路线是清晰的，可以跟随引领做一些布局。

第三个方面，浙江原来是块状经济产业集群，很多产品同质化。现在各地都很关注新能源汽车，正是因为其对产业链有一个巨大的带动作用。

最后，从新的机遇里去寻找新的机会。所谓的颠覆性技术和前沿技术的发展，很多并不是线性的。现在省里也在布局，会有很多政策的注入，包括很多区域的项目在落地的时候，会有很多相关的优惠政策，对企业家而言也是一些机会。对于很多颠覆性领域的布局，完全依靠企业家会有很多相关的成本，政府都可以参与一起来做一些基础性的工作，比如一个省实验室体系的建设、新型研发各类技术中心、创新资源平台的建设等等。

03

方谊勇：既要关注成长，也要关注风险

制慧网的创始人、CEO方谊勇：

我想从风险的角度给大家做一个分享。我认为，这次疫情的危机对于中国的中小企业来讲，或者对中国的企业来讲，不会是第一次危机，也不会是最后一次危机，未来这种危机的频率和不可预见性会越来越多。

过去三十年，中国的企业发展或者说中国企业家大部分是一种进攻型打法，对未来的预期都是非常正面和乐观的。但是未来或者说从现在开始的五到十年，应该是一种攻守平衡，或者攻守兼备的打法。

我们既要关注企业怎样成长，也要问自己如何才能让企业不“死”，要关注风险。管控风险、预计风险、识别风险的能力对于制造业的中小企业来讲是一个非常重要的课题。

隐形冠军大部分都是百年企业，也就是说在一百年内它可能经历了无数次的危机，而且每次危机都活下来了，为什么能够活一百年？为什么其他的企业没有做成百年企业？因为在第一次危机、第二次危机、第三次危机当中没有活下来，所以隐形冠军就是细分市场的王者，是剩下来的王者。因此，一方面要关注增长、关注新的机会；另一方面，也要关注有可能会导致企业“死亡”的风险。

我认为，在长三角或者在中国，你如果想要做一个隐形冠军，离散制造业人均产值要达到一百万。另外，要会选择客户。因为隐形冠军走品质和技术路线，选择客户是非常重要的。作为隐形冠军来说，要坚决去选择优质客户，跟优质客户同行。优质客户未必是规模大的客户，很多优质客户反而是小客户，是做高端产品、多品种小批量，这对企业的风险管控和可持续性是非常好的一件事情。

此外，我们还要降低负债率，做到“有多少钱干多少事”。一家制慧网校友企业的老板告诉我，正是因为降低了负债率，他们的现金可以支撑公司在零收入的情况下运转一年不需要裁员完全没有问题。因此，我觉得现金流的管控或者说“多储备一些过冬的粮食”，对于风险管控来说也是非常重要的。