据日本国土交通省于2024年6月3日的通报显示，丰田、马自达、雅马哈发动机、本田、铃木5家日本车企在量产认证申请过程中存在违规操作和舞弊行为。涉事的五家日本车企38种车型、约518万辆车存在以下问题：碰撞数据造假、发动机功率测试舞弊、刹车测试成绩造假等。

针对车企违规事件，日本内阁官房长官林芳称这种行为 “损害了日本汽车产业的信誉”。随着事件的曝光，丰田和其他涉事企业的负责人于6月3日向公众鞠躬道歉，并宣布暂停生产多款受影响车型。这一丑闻不仅引发了公众的愤怒，也引发了媒体和公众对日本汽车行业 “工匠精神” 的质疑。曾经以追求品质和精湛工艺自豪的日本制造，如今却因数据造假而饱受诟病。

为什么包括丰田在内的日本这么多家质量精益企业都在不约而同地造假？旧的卖点是否还独特？是否都在挤在同一条价值诉求上恶性竞争？

许多企业在追求短期利益时，忽视了真正的价值创造，导致恶性竞争和信任危机，以前靠简单模仿、价格竞争的价值诉求已无法立足；企业亟须重新审视和找准其价值诉求，关注创新、审美价值以及建立有效的反馈机制，在激烈的行业竞争中走出一条康庄大道。

-美时美克的空气“炼金”之路

与传统燃油车强调引擎动力、操控性能不同，新能源车市场有两大普适性的核心卖点，一个是智能驾驶，另一个则是智能座舱，而为智能座舱配备车载空气净化器则能进一步提升用户的驾驶体验。

厦门美时美克空气净化有限公司（下称 “美时美克” ）是国内首批进入车用空气净化领域的企业，凭借行业领先的净化技术、完善的系统方案以及独特的产品创新，从无名小辈成功跻身空气净化行业奠基者的领先地位。

作为国内首批进入车用空气净化领域的企业，美时美克自主研发了一系列用于各类车型专用的空气质量检测及净化产品，包含车载空气净化器、车载 PM2.5检测模块、车载负离子/等离子模块、智能车载香氛系统等，着力打造智能健康车舱。截至目前累计配套比亚迪、小鹏、一汽大众、上汽大众、福特、林肯、吉利、长城、广汽、广新、长安、奇瑞等 20 多家乘用车主机厂。

美时美克作为在新能源产业链激烈竞争中杀出重围的代表，保持高速增长的原因离不开对独特消费诉求和审美价值提升的深刻洞察力。美时美克会根据客户的每款车型的特点和车内空间结构， 定制专属的空气净化系统。这些系统不仅能有效去除车内的异味以及 PM2.5 检测及净化、甲醛等有害物质，还能为乘客提供健康、 舒适的驾乘环境。他们设计的空气净化解决方案还具备智能检测功能，能够实时监测车内空气质量，并根据空气质量自动调整净化器的运行状态，确保车内空气始终保持最佳状态。

为了满足消费者个性化的需求以及对整体个人健康的日益关注，智能车载香氛系统应运而生。美时美克不断探索新的方法，香氛产品除了保证洁净度，还在提升车内的氛围感上下功夫，深入研究感官如何影响情绪、身心健康，以及如何转化为客户的放松体验。美时美克的智能车载香氛产品可以根据驾驶者的喜好自动释放不同香味的香氛，让驾驶者在驾驶过程中享受到愉悦的香氛体验。

-小齿轮转动大世界，双环传动的非线性成长之路

浙江双环传动机械股份有限公司（下称 “双环传动” ）最初以制造摩托车齿轮起家。随着市场需求的变化和技术的发展，逐渐扩展其产品线，从传统的汽车齿轮制造商成长为涵盖多个应用场景的高精密齿轮供应商，业务遍布全球，成为包括采埃孚、 康明斯、卡特彼勒以及上汽、一汽等国内外知名企业的供应商，世界500强客户销售占比近60%，是全球专业齿轮制造领军企业，近年来持续保持20%以上的营收增长。

公司在成立初期专注齿轮业务，2011年开发出4档/8档自动变速器、DCT等齿轮产品，2015年公司乘用车产品由手动变速器齿轮为主转变为以自动变速器齿轮为主。近年来公司乘用车产品齿轮由燃油车客户向新能源客户拓展，2021年EV减速器获重要订单后，新能源业务开始发力。此外，公司凭借在齿轮行业积累的丰富经验，业务向机器人精密减速器领域拓展。产品涵盖传统燃油车、新能源汽车、轨道交通、非道路机械、工业机器人、工业减速器、民生齿轮等多个领域。

“哪里需要齿轮，哪里则是应用场景”，公司董事长吴长鸿在睿华高成长企业创新委员会会上如是说。产品不仅仅是一个独立存在的实体， 其成功与否不仅依赖于其本身的功能和质量， 更深层次地与其应用场景的理解和设计息息相关。

海尔集团创始人张瑞敏在谈及海尔生态品牌战略时说，“产品会被场景替代， 行业会被生态覆盖”。当前场景的重要性超越了传统行业界限，成为连接产品与消费者需求的关键因素；深入挖掘用户需求，将产品与具体场景相结合，以创造出更具吸引力的解决方案。

场景创新是以新技术的创造性应用为导向，以供需联动为路径，实现产业升级和技术迭代的过程。值得注意的是，场景驱动科技成果转化的新范式，超越了以往的先研发后转化的线性逻辑，强调成果转化的主导逻辑从高校院所主导转向企业主导，发挥企业丰富的应用场景优势。例如在当前新能源汽车技术和智能技术快速发展的背景下， 传统车企积极与高科技企业积极开展场景创新合作，以便在具体应用场景中布局并形成新的增长点。

-从新产品到新场景，大疆农业探索低空经济新样本

大疆创新科技有限公司（DJI）（下称“大疆”）成立于2006年，公司起初专注于直升机飞行控制系统的研发，随后迅速扩展到多旋翼飞行器领域。2013年，大疆推出了全球首款会飞的照相机Phantom，引领了全球航拍热潮。现今大疆在全球无人机市场中尤其是在消费级无人机领域（市场份额高达70%以上）成为无可争议的行业领导者。

根据胡润研究院发布的“2023 年全球独角兽”排行榜显示，大疆以 1250 亿元的估值在中国企业中排名第九。

大疆的无人机不仅在消费市场取得了巨大成功，还通过技术创新与应用场景的深度结合，推动了农业生产方式的变革与升级。2015年，大疆农业无人机成立，致力于为农业提供智能化解决方案。数据显示，2024年大疆的农业无人机全球保有量超过30 万台，累计作业面积突破75亿亩次，服务超过1000万农业从业者。

据估计，公司农业无人机2024年出口数量相比2017年增长了32倍，年增长率高达 66%。

大疆农业从单一的植保作业起步，逐步拓展到播撒、吊运、果树飞防等多场景应用， 实现无人机技术在农业生产场景中的全面覆盖。首先，无人机能够在农田中进行精准喷洒，传统人工打药一次需 24000 斤水，而无人机仅需 3000 斤水，这样不仅节约了大量水资源，还减少了农药的使用，降低了对环境的影响；

其次， 通过无人机高分辨率的多光谱影像监测， 农民可以实时了解作物的生长状

况、 土壤湿度以及病虫害情况， 这种数据驱动的决策支持使得农民能更科学地管

理农田，也提高了作物的产量和质量。

2024 年 12 月，在湖北省宜昌市秭归县，大疆农业最新旗舰级产品 T100 完成了新品首秀，创新发展了农业作业场景中的果实吊运需求。该县脐橙种植面积40万亩，然而由于山岗丘陵起伏长期限制了机械化的普及，果农们不得不依靠人力将收获的脐橙从陡峭山坡背下山。大疆T100凭借强大的载重能力，仅用不到两分钟便完成了载重85公斤橙子的吊运任务，这一速度足足是人工效率的数十倍。

-破除“创新者窘境”的海康模式

杭州海康威视数字技术股份有限公司（下称 “海康威视” ）成立于2001年，成立之初以编码技术为起点，生产销售视频监控后端板卡及DVR产品，产品线逐渐从后端产品扩展到前端与中心控制产品，实现视频监控全产品线布局。2010年，海康在深交所挂牌上市，以行业解决方案为核心，迈入高清化、网络化阶段。

自 2015 年起，海康开始布局智能化，抓住视频监控智能化+AI 机遇期，以视频技术为核心打造了从研发、制造到营销的完整价值链，从单一安防产品发展成为一家以视频为核心的智能物联网解决方案和大数据运营服务提供商。二十余载漫漫征途，海康通过不断融合前沿技术与培育可持续研发能力，实现了从数字化到网络化再到智能化的技术演进， 逐渐崛起成为全球安防王者与全球智能物联行业龙头。

海康从做模拟起步到数字再到网络化业务发展，都表现出了对机会窗口的敏锐认识，并基于这种认识不断进行提前布局，打破天花板。2015年，海康威视发布了 《核心员工跟投创新业务管理办法》起了内部孵化平台，通过“A 计划”和“B 计划”孵化出八大创新业务平台，覆盖智能家居、移动机器人与机器视觉、红外热成像、汽车电子、智慧存储、智慧消防、智慧安检、智慧医疗等多个领域，创新业务与公司主业已构成较为有韧性的业务组合，为公司持续发展奠定了坚实的基础。2018—2023年，创新业务收入从26.97亿元增长至185.53亿元，收入占比从5.41%上升至 20.77%，成为公司新业绩增长引擎。

在当今商业环境中，企业面临着“创新者的窘境”，这一概念由克莱顿·克里斯坦森

提出。该理论揭示了许多曾经成功的企业如何因过于专注于现有客户的需求而错失了新兴市场的机会，最终导致其市场地位的丧失。克里斯坦森指出，企业往往会将资源投入到满足主流客户需求的延续性技术上，而忽视那些初期看似不具潜力的新技术， 这些新技术最终可能会颠覆现有市场。

为了走出 “创新者的窘境”，突破增长的极限，需要对周期律尤其是对周期切换的技术拐点有深刻的理解与认识，敏锐把握当前范式转变的机会窗口，并基于这种认识不断进行提前布局。抓住范式转变的机会窗口期， 从原有范式的增长曲线越阶至下一条增长曲线，从而超越增长的极限，突破发展的天花板。

-重回世界 500 强的海亮增长逻辑

2024 年度《财富》世界500强浙江省共有10家企业入围，创历史新高，海亮集团有限公司（下称海亮集团）也重回世界500强榜单。海亮集团是一家大型民营企业集团，产业聚焦于教育事业、有色金属材料智造、生态农业等领域，不仅在国内有着深远的影响力，业务还扩展到多个国家和地区。

海亮集团发展的关键里程碑

海亮集团在面对行业变化和市场需求的转变时，展现出敏锐的市场洞察力。随着新能源产业的快速发展，对高性能铜箔的需求急剧增加。以锂电铜箔作为切入点进入新能源铜基材料领域，抓住了新能源行业的风口。在 2021 年，海亮股份引入深创投新材料基金和工融金投进行战略投资，加码新能源领域；2022 年，海亮通过投资建设兰州铜箔智能制造工厂，迅速进入这一市场；2024 年，海亮持续推进在印尼和摩洛哥的铜箔项目， 以满足全球市场需求。在创新驱动增长方面， 海亮和华为设立了联合创新实验室， 使用人工智能技术赋能有色金属材料的产业升级。

-新时代呼唤新型组织结构

尽管企业家们对增长和发展的愿景充满美好想象，并对各项功能进行了重新定义， 但往往因缺乏适应外部环境变化的组织结构而导致目标无法实现。在系统论中，结构与功能之间的关系是相辅相成的。结构决定功能，意味着一个系统的内部组成和其相互联系方式直接影响其外部表现和功能实现。具体而言，若组织的结构设计不合理，即使拥有再好的战略和愿景，也难以有效地执行并实现预期目标。

企业的组织结构是其功能与效率的基础。当前数智技术的日益纵深应用大幅提升了企业生产环节的效率；但同时，也要求企业内外组织的融合协作更为紧密、反应更为迅捷。因此，企业亟须构建一种更具创新性和灵活性的组织结构，以使得信息流动更加顺畅，决策过程加快，例如平台型组织、液态组织、模块化组织等。在设计组织结构时，应充分考虑外部环境变化带来的挑战，并建立起强调灵活、快速响应市场变化的组织结构，以客户需求为中心，同时要求企业具备良好的内部沟通机制和高效的决策流程，以便能够迅速调整策略。唯有如此，才能真正实现企业目标，而不是穿新鞋走老路。

华为的“铁三角”模式使客户经理（AR）、解决方案经理（SR）和交付经理（FR） 这三个角色共同组成一个紧密协作的团队，形成面向客户的作战单元。其核心思想是 “让听得到炮声的人， 来呼叫炮火”，使前线员工能够直接向高层反馈市场信息，从而迅速调整策略，保持了其在技术领域的竞争优势。铁三角模式的强大之处在于，把公司粗放的管理逐步的清晰化， 管理能力细化到一个一个具体的项目当中。

华为的煤矿军团成立于2021年2月，旨在应对中国煤炭行业面临的数字化转型挑战，是华为在面对市场变化时的一次重要组织变革。随着团队模式的持续推进，煤矿军团迅速集结了来自华为各个领域的技术专家，形成了一支约220人的团队，专注于为煤矿行业提供全面的智能化解决方案。通过将 5G、云计算、大数据和人工智能等先进技术与煤矿深度融合，华为不仅提升了行业的数字化水平， 还推动了煤矿生产效率的显著提高。华为与多个煤炭集团合作推出了“矿鸿”操作系统，这一系统专门针对煤矿作业环境设计，解决了设备联通问题，使得无人化、智能化采煤成为可能。

根据2022年数据显示，煤矿军团帮助实现了销售收入1332亿元人民币，较2021年增长30%。华为的煤矿军团采用了一种灵活高效的 “军团作战” 模式。这种模式打破了

传统的职能型组织结构，通过扁平化管理减少管理层级，使得决策过程更加迅速。军团内部整合了研发、销售和服务等多方面的人才，形成跨职能团队，从而能够快速响应市场需求和客户反馈。

此外， 军团被赋予较大的独立权， 与其他业务集团同级别运作，这使得它能够迅速调动各类资源进行针对性攻关。通过这种方式，华为不仅能够快速识别关键业务场景， 还能整合自身与合作伙伴的产品及能力，为客户提供定制化解决方案。通过创新的军团模式， 该军团成功打破了传统边界，有效整合资源，为煤炭行业带来了智能化转型的新机遇。

-聚焦“关键少数”的企业转型密码

关键少数特征：一套能够代表企业整体家庭肖像的特点。

关键少数基本行为：少数经过精挑细选的，已经有部分员工每天都在执行的，一旦全员效仿就能引导企业成功的行为。

关键少数真实非正式领导：几个或企业里及其少数的一群人，他们被大家认可和信任，因为他们具有高度的情绪直觉和关系网络。

根据“二八定律”，组织中大约80%的成果往往是由20%的关键少数员工创造的。“当企业关注以上这些关键少数元素时，将有效降低企业文化的复杂度，对企业的业务表现将产生正面的、持久的、非正式的影响。关键少数的定义是在任何组织或发展过程中，起到决定性作用的少数人或因素。这些人通常是推动变革和创新的核心力量，他们的决策和行动能够显著影响整体的发展方向和效果。

在华为的管理实践中，干部被视为这一“关键少数”。华为在干部管理上采取了一系列独特的方法，确保其能够有效地履行职责并推动公司发展。华为采用 “赛马机制”只有绩效前25%的人才能进入干部后备名单；主官、主管一定实行每年 10%的末位淘汰，迫使自我学习，科学奋斗；同时，鼓励干部在不同部门之间轮岗，实现干部的全面成长，使他们能够更好地理解公司业务，提高战略思维和全球视野。

-从钱塘江驶向杭州湾的中控发展之路

浙江中控技术股份有限公司（下称“中控技术”）成立于1999年，是国内领先的流程工业智能制造整体解决方案提供商。公司致力于满足流程工业的产业数字化需求，深耕集散控制系统（DCS）、安全仪表系统（SIS）、网络化混合控制系统等自动化控制系统， 并以此为基础， 大力布局和发展工业软件、 行业解决方案、仪器仪表等产品及线上线下结合的服务模式，形成了较为完善的“工业3.0+4.0”产品及解决方案架构。2023 年度，公司核心产品集散控制系统（DCS）在国内的市场占有率达到了 37.8%，连续十三年蝉联国内 DCS 市场占有率第一名。

进入数字经济时代， 中控面临着更大的市场竞争压力。在这种情况下， 团队中的 “关键少数” 发挥了重要作用。以褚健教授领导的核心团队带领公司进行战略调整，从服务于传统工业向智能制造转型。通过不断学习新技术和市场需求，中控成功推出了一系列符合时代潮流的新产品。

近年来， 为了加快国际化的进程， 中控技术在人才梯队建设方面也加快了步伐。2017年烈火计划推行之后，中控技术一改此前以内部培养为主的人才发展路线，开始加大外部人才引进力度，通过构建多元文化，吸引国际型人才、留住国际型人才， 为公司国际化发展提供人才保障。中控技术现任总裁崔山等人都是中控近年来从国际一流企业中引进的国际型人才。除了空降兵，本土的几位核心高管也成为海外业务推进的中流砥柱，本土力量与空降兵协同作战，不同作战力量深度融合，形成制胜合力。中控技术海外业务自 2018 年开始突飞猛进，目前已进入新的发展阶段，海外市场取得新的历史性突破。2024 年上半年，公司海外业务收入同比增长 188.22%，公司新签海外合同 5 亿元，同比增长 63.82%。

当企业找准了价值诉求、识别核心场景，并建立适应这种变革的组织结构以及识别组织中关键少数之后，还需要进一步激活组织，激发内部潜力，以奋斗者为核心，才能真正打破现有限制并实现突破。

-华为艰难时期的英雄本色

不少企业虽然历经艰难，但依然能持续生存乃至不断成长，华为技术有限公司（下称“华为”）便是一家极具代表性的企业。华为创立于 1987 年，目前华为有20.7万员工，业务遍及170多个国家和地区，服务30多亿人口。经过30多年的发展，经历了三次大的危机，他是凭借什么度过了这些艰难时期？这个答案也是企业保持基业长青的密码——激活组织。

华为经历了三次危机，相应地开展了三次伟大变革，实现了从产品到解决方案、从国内市场到全球市场、从运营商到终端和行业这三次华丽的转型。一代代华为人靠着 “相信相信的力量” 造就了华为的今天。在此信念的基础上，任正非以及华为也在非线性时代中收获了宝贵的成长经验——方向只能大致正确， 组织必须充满活力！

组织就是采用一定方式来完成一定内外部任务并取得成效的社会体， 它具有明确的目标导向和精心设计的结构，既在内部进行有意识协调的活动，同时又能与外部环境保持密切的联系。活力指组织所具有的健康状态和增长力，它可以由组织的财务、智力和创造性增长状况所决定或表现。一方面是让组织知道何时需要进行变化，另一方面是让组织提供力量来应对变化，而创新和保持柔性则是激发组织活力的重要方法。

对于团队，华为强调打破熵增，重塑活力，进行熵减的核心要点在于逆向做功、激发正能量。组织过于稳态，会使奋斗意志减弱，组织活力下降。华为积极地通过建立耗散结构来避免熵死。耗散结构本身是一个远离平衡的开放系统，它能够通过不断与外界进行物质和能量的交换，在这个耗散过程中产生负熵，使原本无序的状态转化为有序状态。

对于个体，华为以奋斗者文化为核心，通过建立以奋斗者为本的人才机制，激励员工不断挑战自我，实现个人与公司的共同成长。华为以奋斗者为本，克服人性中的 “贪婪、 懒惰、 安逸享乐”， 用合理的价值分配撬动更大的价值创造，像实行百分百员工持股（TUP）等方式让劳动者获得更多价值分配；同时保持人力资源的开放性，炸开人才金字塔尖，实现全球能力中心的人才布局，并且将干部流动和赋能机制制度化，培养未来领袖，还会适时吐故纳新，淘汰懒惰员工，激发人的精气神，激发正能量与责任感，让整个组织始终充满活力与创造力。

睿华创新管理研究院于2025新年论坛首度发布《睿见2025：拨云见日》研究报告。

《报告》基于“C理论”，以经济趋势、创新驱动和行业发展的洞察为核心，通过数据分析、C-company案例解读和2025企业创新发展趋势预测，深入探讨了企业如何在不确定性中寻找破局之路，为企业家睿见2025提供决策建议。

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