企业是各种资源的集合体，资源的差异性是企业差异化竞争力的来源。人力资源作为企业的核心生产要素，对企业发展有着举足轻重的作用。

“大凡成事，其源于势，而势源于人。为政为商，治事置业，唯以人本为尚。”(《孙子兵法·势篇》)这句话道出了企业创业“以人为本”背后的真谛。

中控的成功，很大程度上也得益于中控的人才优势。

1993年，中控成立后的第一件事，就是通过各种途径网罗人才，组建团队。在当时，中控的团队成员主要有两个来源，一个是浙江大学的毕业生，另一个是来自产业界的实践专家。

可以说中控早期的团队，就是“学术”与“产业”的混编舰队。这两类人才的有效融合，既能从源头上确保中控对科研与创新的坚持，又能让中控深刻理解客户的场景和实际需要，从而在产品开发和服务中，能更好地针对客户需求，确保客户满意。这也许正是中控能成功跨越科研与产业之间的鸿沟的底层逻辑。

对于企业来说，发展是第一要务。而企业要发展，人才是第一要素、第一生产力，尤其是在科技创新型企业中。北京大学经济学教授樊纲曾说：“科技创新中，人才是最大的生产要素，最重要的优势始终是‘人’的优势。”

创业初期，为了构建中控的研发能力，吸引和鼓励更多年轻的技术人才加入中控“振兴民族工业自动化”的伟大事业中来，创始人褚健给中控绘制了美好的蓝图：“中国是最有可能把我们的梦想变为现实的地方，中控将努力打造一个更大的舞台，希望所有中控人都能面向未来，挑战自我，实现价值!”正是这样的理想和信念，让中控凝聚了一群志同道合的技术人才。而中控的研发能力就是这样慢慢培养起来的。

创业早期，虽然资金非常紧张，但在研发人才投入上，中控一点也不吝啬。1996年，为了更好地满足产品和技术开发的人才需求，中控第一次进行大规模招聘:在公司原有40多名员工的情况下，竟一下子招聘了30名大学生，相当于一次性新增了公司原有规模80%的新员工，而且还都是刚走出校园的大学生。纵观中国众多的创业企业，除了中控，恐怕没有哪家公司敢这么干的。

很多年前，有记者采访时问我:“中控怎么留人?”我说要给员工们三样他们能够感受得到的东西：

第一，作为中控一员，当别人翘起拇指夸“中控了不起，做了一件对国家、对社会、对自动化行业有意义的事”时，他有一种成就感。

第二，给他们不高不低的待遇，比上不足，比下有余。

第三，对于有本事、综合能力很强的人，给他一个平台、一批人、一笔钱，给他机会和空间，让他去不断拓展新领域。

中控的发展离不开核心技术，离不开人才，离不开所有员工的团结合作。

——《中控的精神与梦想》褚健在中控集团2010新员工集训上的讲话，2010年7月22日

中控创业初期的技术部门招聘的专业技术人才主要是来自浙江大学等的应届毕业生，而其他部门的人才则大多通过社会招聘的形式，从产业界引入。

中控原党委书记裘峰就是通过社会招聘的形式进入中控的。作为中控社会招聘第一人，他放弃了自己在浙江省测试技术研究所这个很好的事业单位的职位，加盟在当时还一无所有的中控。吸引他来中控的，一样是中控“振兴民族工业自动化”的初心。

除了面向社会公开招聘，中控还有一批这样的员工:他们原本是中控的客户，在原来的企业有着稳定的铁饭碗。当他们想要离开国有企业的体制，寻求个人发展机会的时候，受中控文化和使命的感召加入了中控。

原武汉事业部总经理朱慧君当时在一家国企，已经获得总工办主任工程师职称。2003年，她选择从国企辞职加入中控，之后便一直奋斗在中控的市场一线，直到2020年，才退居二线部门。

当问到为什么要选择从国企辞职加入中控时，她表示，国有企业的工作习惯、工作压力与民营企业差别还是挺大的，辞职需要很大勇气，而她当时用过中控的产品，被中控的文化所吸引，感觉这是一个充满朝气的团队，自己有付出就会有回报。

加入中控后，从武汉办事处团队组建，到攻下武汉石化第一个高端市场客户，签订中控第一个千万吨炼油装置的项目合同，再到20多年后退居中台做管理工作，她感觉自己的人生变得更加有价值、有意义。在朴实的行为和语言背后，是她不甘平庸敢于挑战自我的勇气，是中控人踏实做事与努力坚持的情怀。

如果说中控成功的原因之一是“学术”与“产业”的混编舰队，那么“师徒配”团队则是中控成功的另一个核心因素。

根据水木清华校友基金会的研究，相较于其他的团队模式，“师徒配”的团队(特指由老师和学生共同组成的团队)模式更容易创业成功。原因包括两个方面:首先，“师徒配”团队中老师和学生具有天然的信任关系，成员间的认知冲突较少，不易解散;其次，师和徒在团队中分别担任不同的角色，分工明确。

在很多科技制造型企业里，研发部门都采用“师傅带徒弟”的人才培养模式。而大部分师傅在带徒弟时，都会有“教会徒弟，饿死师傅”的顾虑。在带徒弟的过程中，很多师傅都会给自己留一手，有些技术或经验的know-how(技术诀窍)只有自己掌握，以确保自己不会轻易被超越和取代。这样一来，企业一些隐性的知识和经验，往往只存在于个别经验丰富的老师傅的脑袋里，甚至有些重要的技术工作严重依赖个别能人。这就导致企业的一些技术和经验，没法传承下来。一旦这些老师傅离开公司，就会导致这项技术或经验的流失。在一些非标准化的生产工艺上，这种情况尤为普遍。

中控创业初期的人才培养也普遍使用“师傅带徒弟”的方式，但与其说是“师徒配”，不如说是“师生配”，这也是中控作为有高校背景企业的独特之处。

中控的创业团队主要是来自浙江大学化工自动化专业的老师和学生。有些师傅和徒弟在创业前曾是师生关系。徒弟本身就是师傅在浙江大学校园内一手培养的学生，师傅则既是学生的学术导师，又是学生的人生导师。中国人尊师重教，自古就有“一日为师，终生为父”的传统。

老师和学生之间，有着深厚的师生关系和天然的信任基础:学生对老师有着天生的尊敬和信任，而老师则有着教书育人的情怀。这就使得中控的师傅们在带徒弟的过程中，心怀教书育人的情怀，对学生可谓毫无保留，知无不言，言无不尽;而学生也能始终保持尊敬，并投桃报李，形成良性循环，形成超越传统“师徒配”局限的“师生配”。

1993年，金建祥带领黄文君、潘再生等几个学生开发中控第一款无纸记录仪JL-20A。当时，国内流程工业工厂普遍使用传统的有纸记录仪，记录纸消耗量大、维护工作繁琐、记录数据查阅困难。金建祥基于对生产线上“苦传统记录仪久矣”的了解，以及液晶显示器的出现，产生了研制无纸记录仪的灵感。

在开发过程中，金建祥不仅传授技术知识，更注重培养学生的工程思维和解决问题的能力。面对硬件选型、软件架构设计、抗干扰等难题，金建祥总是鼓励学生大胆尝试，并亲自指导调试。黄文君回忆说：“金老师不仅教我们怎么做，更教我们为什么这么做，遇到问题一起分析，从不藏私。”这种毫无保留的传授，让团队成员快速成长，最终成功开发出国内第一台无纸记录仪，填补了国内空白。而黄文君、潘再生等人，后来都成为中控的技术骨干和领军人物。

自成立以来，这种师傅带徒弟的模式在中控的人才培养中发挥了很大的作用。而这样的思想和行为也逐渐由一代一代的中控人慢慢传承下来，形成了中控人乐于分享、互相成就的工作氛围。在交流中，很多员工都说，中控的文化是非常轻松愉快又彼此信任的校园文化。很多员工对于曾经的老师，共事几十年来还一直以老师相称。中控“校园文化”一说，大概就缘于此。

中控的用人机制非常开放，在公司总体用人机制和人才方针的指导下，各个部门可以根据本部门的特点，制定部门内部的用人要求和人才培养方式。

以早期的技术中心为例，技术中心根据公司业务对技术中心人才的要求，制定了对技术中心员工的基本要求。包括:

(1)保持基本的人品:有责任心、敬业、勤奋、合作、诚信、正直;

(2)善于动脑:对自己有长远发展规划并注重开发自己的独特能力;

(3)充分利用所给予的机会;

(4)了解公司经营状况及运作模式;

(5)关注友商和行业发展现状

......

技术中心还通过合理的机构设置及清晰的职业层次规划，为每位员工提供实实在在的发展机会，确保每位员工能各司其职，权责分明。明确的工作目标为员工自觉进步提供源动力，宽松的发展环境与严格的管理制度相结合，使技术中心保持思维活跃的同时又具有极强的凝聚力。

技术中心在资源配置上还注意持续优化，使管理宽度与管理深度相协调，给每个部门配备6~8名员工，资深员工与新员工配合有利于对新员工的“帮、扶、推”。在部门职责划分上做到权责明确。对于员工培训，技术中心提出“帮、扶、推”的三字精神。

通常，新员工入职后，培训会分两个阶段进行，培训结束后对培训结果整体考核。第一阶段入职培训，包括三部分内容:公司概况、使命和发展战略，产品介绍，初级技术培训。第二阶段专业技术培训包括:形成学习型组织，项目中学习，资深或骨干员工的言传身教。

回到20世纪90年代初，当时的中控还很小，条件也很艰苦，待遇更是不高，但这一切对很多中控早期的员工来说，并不重要。在这群刚刚走出校门、意气风发的学生看来，重要的不仅仅是为了钱，更是为了成就一番事业而奋斗。

如果说加入中控是因为心中的信念，那么，留下来则是因为中控的文化。确切来说，是信任的文化。对于有能力的员工，中控会给予他们充分发挥的舞台。对于那些有创意和想法又肯钻研和坚持的员工，中控不仅愿意投入资金提供支持，更是给予员工充分的耐心和信任，允许员工按照自己的思路去试错。

在人才管理上，中控坚持“用人不疑，疑人不用”的原则，坚信给予员工最大的自主权，才会激发员工负全责的动力。用现总裁助理兼产品规划管理部总裁庞欣然的话说:“留在中控的人，都不是只为了钱，更是为了做点事情。”庞欣然全程参与了中控第一款SIS(安全仪表系统)产品 TCS-900的产品开发。“我在中控经历了SIS的从无到有，到如今成为市场占有率第一名。整个过程我还是蛮自豪的。开发第一款产品，我们用了10年时间，一个人的职业生涯能有几个10年?能把10年投在一件事情上，把它做成了，而且还做大了，是一件很有成就感的事情。”

中控人就是这样，只要认准了、觉得对的事情，就认真去做、慢慢去做。从一页PPT(演示文稿)、一个创意，变成一款成熟的产品，在做的过程中，员工感受到的是完全的信任，所以很多人愿意一直留在这里。很多人来了中控之后，就再也没有离开过。可能这也是他们所理解的“校园文化”的一种内涵。

中控跨越科研与产业鸿沟的历程，不仅仅是技术攻关的胜利，更是在组织与人才层面构建独特竞争优势的典范。从创立伊始，中控便敏锐地抓住了“人”这一关键生产要素的差异化优势，并以此为核心进行组织能力的构建：

其“混编舰队”的结构，巧妙融合了学术的前瞻性与产业的实践力；其“师生相携”的模式，不仅破解了隐性知识传承的难题，更构建了基于深厚信任的知识共生基础；其开放自主的“体系赋能”与“放手信任”的文化，则极大地释放了个体潜能，激活了持续的原始创新能力。它帮助中控摆脱了传统路径依赖的桎梏，赋予了团队勇于探索无人区、从“跟随”走向“引领”的底气和胆魄。

可以说，中控以人才为核心的组织进化与实践，不仅成功地弥合了科研与产业的鸿沟，更生动诠释了一条依托组织能力跃迁实现非线性“超越追赶”的中国创新路径。

这支“混编舰队”扬起的风帆，至今仍在引领中国工业自动化走向更广阔的深蓝。

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