在过去两百年里，中国人一直在思考同一个问题：

我们怎样才能从落后走向领先？

从洋务运动到改革开放，从模仿学习到自主创新，中国企业始终处在追赶的道路上。但仅仅“追赶”是不够的。

从追赶到超越，从引进到原创，中国企业如何走出自己的创新之路？

浙江大学管理学院教授、睿华创新管理研究院首席科学家吴晓波提出了“穿越周期的C理论”，试图回答一个根本性的时代命题：

在新的技术范式与全球竞争格局下，中国企业如何实现从追随到引领的跨越？

采访：董  凡；编辑：杨胡贤哲

本期是"睿见·书问：C理论系列丛书作者专访"第四期，根据吴晓波教授专访整理，有删节，未经授权不得转载。

鸦片战争打开国门的那一刻，中国第一次直面工业文明的冲击。那不仅是一场军事失败，更是一场生产力与体制机制的全面较量。

第一次工业革命以蒸汽机为代表，极大延伸了人的体力，而当时的我们还停留在以手工业为主的社会结构中。

从洋务运动到“中体西用”，我们都尝试学习，但没有建立创新的体制。戊戌变法的失败说明了：技术学习无法取代制度创新。

进入新中国后，当时从苏联引进156个重大项目，建立了完整的工业体系，却也形成了“引进—落后—再引进”的循环。

我那时意识到：追赶不是问题，停在追赶上才是问题。

上世纪90年代，我在博士研究中读到托马斯·库恩的《科学革命的结构》和多西的《技术范式与技术轨迹》。我意识到：创新的真正突破，发生在技术范式切换的时刻。于是，我提出了“超越追赶”（Beyond Catch-Up）的概念。这不仅意味着学习与模仿，更意味着在新的范式中重建规则、形成原创能力。

「C理论」中的 C，既代表 China（中国），也代表 Cycle（周期），象征跨越与重生。中国企业要抓住范式转换的机会窗口，在非线性变化中重构组织能力，找到新的增长曲线。

我最早研究并长期陪伴的企业是杭州制氧机厂。从第四代产品到第九代，他们没有止步于“引进德国技术”，而是持续创新，形成自己的研发体系与服务模式。如今，他们超过 55% 的收入来自服务业务。

这一案例让我确认：企业的跃升不是偶然，而是体系能力的结果。同样的逻辑也出现在：

• 吉利汽车：在新能源与智能化周期中主动布局；

• 海康威视：从模拟到数字、从数字到云计算，连续完成跨周期进化。

这些实践，让我看到中国企业的真正力量——在变化中不断重构自己。

1991年，我提出“二次创新”的概念。它意味着：基于引进再创新，是走向原创的必经之路。华为、杭州制氧机厂、以及“两弹一星”的体系化工程，都体现了这一逻辑——不断积累、螺旋上升。

正是通过一代代“二次创新”的积累，中国完成了从“追赶者”到“并行者”，再到“引领者”的转变。

 “超越追赶”并非抛弃学习，而是让学习进入更高层次。从模仿到共创，从改进到重构，从学习他人到引领世界。

C理论的核心，是帮助企业在不确定中成长。过去我们讲管理，要“消除不确定、提高效率”；但在今天，不确定性本身就是最大的确定。

我认为，企业要有穿越周期的能力：既能识别范式转换带来的机会窗口，又能在管理、组织与战略上完成自我进化。这要求企业建立动态演化系统，让组织像生命体一样，能感知、能学习、能重构。

当企业学会在不确定中创造确定，就真正拥有了超越的力量。

今天的技术革命——人工智能、新能源、生命科学、数字化——正在重新定义全球竞争格局。这正是属于中国企业的“机会窗口”。提出“超越追赶”，并非一句学术概念，而是一种时代信念：

✅ 从引进技术走向自主创新；
✅ 从模仿经验走向体系成长；
✅ 从追随者变成引领者。

唯有不断超越，才能真正回答时代的命题。