作者：郭斌（浙江大学管理学院教授、博士生导师。浙江大学管理学院教授委员会副主任委员。）本文经作者本人审定发布，未经授权不得转载。

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从丰田到特斯拉：

发现商业模式的重要影响与价值

商业模式对于一家企业的巨大影响我们可以通过一个简单的对比看到：特斯拉与丰田。丰田通过漫长的时间成为全球最大的汽车制造商，但特斯拉用了更短的时间就实现了市值数倍于丰田。当然这当中这毫无疑问会有一些资本市场的泡沫，但我们需要思考的问题是到底丰田什么地方做的不如特斯拉，是技术或者产品吗？还是什么别的原因？我认为很大程度上，特斯拉的高市值更多是因为对它背后商业模式的重新估值。

在特斯拉的营收当中，2021年,特斯拉自动驾驶软件在内服务及其他业务实现营业收入为38.02亿美元,占其总营收的7.06%，就是因为这看起来微不足道的7.06%，在很大程度上导致它整个公司估值是依据完全不同的逻辑：用户越多就会提供源源不断的现金流。从某种意义上来讲，这一点不是能够用产品、技术或者质量，甚至是用管理能够弥补的，这就是商业模式的重要价值。

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商业模式的不同等于创新吗？

对于商业模式创新的理解有一个问题至关重要，那就是商业模式的不同是否意味着创新？如果我们按照理解产品和技术的逻辑去理解商业模式创新，很容易在实践甚至在学术领域走入一个误区，认为不同即创新，但这在商业模式领域并不适用。

尤其是，商业模式画布是现在使用非常广的一个工具，我们经常用它来分析、拆解一个公司的商业模式。就像整个世界从来不存在两片相同的叶子，任何一家企业经过拆解到模块再去还原商业模式的时候，是不可能有任何其他企业和它的商业模式是完全相同的。因此我认为，商业模式仅仅跟同行或者竞争对手不一样远远不等于商业模式创新。

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商业模式的设计：

要以价值设计为起点，而非产品设计

客户买我们的产品，他要的是什么？我们经常会把客户需求看作是产品，我们以为产品就是他想要的东西，我要设计出符合他需求的产品。这就是现在很多企业强调的产品思维，但以产品为核心竞争力的逻辑并不完全适合于商业模式的创新者。

譬如客户买我们的一个电钻，他真正要的东西是电钻带来的孔。所以从这个意义上来讲，产品自始至终都根本不是客户所需要的最终的东西，它只是价值传递的载体。因此，我们做出一个好的产品，并不足以保证我们的客户，不管是to C还是to B，一定能得到它所预想的价值，这一点非常重要。

因此，我们可以看到产品往往不足以来定义价值，它需要有一种非常独特的方式重新去定义价值。因此我认为，商业模式的设计要以价值设计为起点的，而不是以产品设计作为起点。

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商业模式创新打开新的竞争领域：

打败你的有可能不是同行

商业模式创新者，特别是影响未来进化方向的那些创新者，他们其实都在重新定义它的行业，只不过在我们这个时代，有一种情形会特别导致我们以往的很多战略管理理论出现了问题。

比如说我们做战略分析，大家都很约定俗成的接受一个行业的观念，也就是说要分析我们行业的竞争对手。它里面有一个潜台词是什么？对我们最大的威胁来自于谁？来自于竞争者，竞争者是谁？是同行企业。

但是，我们经常说打败你的可能都不是你所熟悉的那些人，就像康师傅和统一，如果他们要被竞争所彻底淘汰，一定不是因为彼此。而事实上这也是为什么我们现在在说当年它们做战略，不管对竞争对手分析的有多详细，这个分析永远没有办法帮助它们去改变未来所需要面对的威胁，或者说更关键的竞争者。

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如何打破束缚：洞察商业模式的核心

我们经常在做商业模式拆解的时候，目的是想要去设计和优化我们的商业模式。但是我们不要忘了，当你把一个整体拆解到碎片之后，那么整体还是不是存在的，我们能不能够用简单的用这些碎片来拼凑出我们所谓的整体？这背后其实是一个很大的问题：一个商业模式的一旦形成之后，它会成为这个行业大多数公司所遵循的一种选择方向。这个选择方向会使得你不会考虑在其他的选项，而这样带来的一个结果就是我们今天非常熟悉的一个后果：内卷。

内卷在学术上，是从生物进化的逻辑里面出来的，即红皇后效应。竞争者之间的相互竞争就好像捕食者和被捕食者，为了增加自己的生存概率，被捕食者只有跑得更快才能够提高生存概率。那么，当被迫跑得更快的时候，那些捕食者也必须跑得更快，否则它无法生存。

当捕食者和被捕食者都跑得更快的时候，他们之间的相对状态有没有发生任何变化？没有发生任何变化。也就是说他们所做的所有的努力，只会让他们没有变得更坏，但从来没有让他们变得更好。我们太过遵循强大的已有商业模式，使得我们的思考方向容易朝着这样一种红皇后效应的变化。

每个商业模式的背后都有一些隐含的假设，而这些隐含的假设太强大，强大到我们只要进入这个行业，我们天然的认为这个规则是不可能打破的，所以我们只会做唯一的选择，我们所有的企业都会相信更好的产品、更好的服务，但这是不是一定是最好的选择？不一定。

商业模式的特殊性就在于，它除了在它的构成维度上的意义之外，还有一个超越这些模块或者维度之上的东西。所以我们在这里所讲的商业模式的背后，你需要去思考有什么隐含的假设，有什么东西是我们这一行都认为不可能做到的。

所以我经常说，如果我们想要去真正的改变这样的一种所谓的商业模式束缚的话，一个很重要的东西就是真正要去找到在这个行业大家所信奉的战略核心的背后，有什么东西其实不是不能被改变，找到它并且打破，才会成为这个行业最好的出路。

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不要奢望，在你熟悉的领域找到商业模式创新的未来

我们很多企业家很喜欢学习，并且我们都会去学一些最佳实践，通过企业参访等各种形式。常规的最佳实践的学习，同行企业的经验非常值得学习，因为它的可理解性和可复用性非常之高，可以很好地进行移植。

但是商业模式的创新却非常特别，大多数真正意义上的商业模式创新，往往不能通过去你熟悉的领域、去你的同行企业那里去获得，即你不要奢望，在你熟悉的领域去找到商业模式创新的未来。

我想这也是我们睿华建立高成长创新企业家委员会的一个很重要的原因，大家可以发现你们很多并不来自于同行，可能你们的行业甚至差异常大，但这恰恰创造了另外一种学习的机会，也就是我们去学习那些在我们不熟悉的那些领域所发生的，那些在组织管理、在战略、在商业模式的创新上面，一些很特殊的东西，所以也非常期待在未来可以听到大家从各自的经历、各自的行业、各自的视角所进行的分享。我们相信，这种多视角的分享，可以有助于我们获得传统的方式所不能够学习到的东西。