01

Frans Greidanus教授：国际化浪潮下，企业处理问题必须中西结合

我的分享主题是中西方文化差异背景下的企业管理与领导力。

首先，我从模型当中选取了3个维度来来对比中国与荷兰在管理与领导力中的文化差异。

第一，权力距离。在这方面中国的分数很高，体现了在中国企业当中，人们对权力不平等的接受度较高；相反，荷兰的分数与接受度相对较低。第二，个人主义与集体主义。荷兰明显倾向个人，而中国倾向集体。第三，不确定性规避。荷兰的分数较高，而中国相对更低。这并不能说明中国不愿意规避不确定性，而是中国处理不确定性的能力非常强，因此并不强调规避。

过去，我曾在上海一家公司担任研发总监，研发是充满不确定性的，因此结果常有计划外的错误。但我在职时，没人告诉我方向错了或方法错了。后来我发现，在中国文化的背景下，下属不太愿意指出我的对错，因此造成了这种误会。但在荷兰，下属会直接告诉我哪些情况出现错误。通过我的自身实例说明，我们必须学会处理文化差异带来的不同情况。

当然，除国家文化的影响外，企业的性质同样决定着其管理模式和领导风格。

其次，我想就中西方管理和领导力进行对比。西方基本分为2种。其一是“莱茵河模式”，主要存在于欧洲企业之中，在荷兰较为常见。其二是“盎格鲁-萨克森”模式，主要存在于英美企业中，对于处理复杂问题非常有效。

现在，我们也正在逐渐理解中国模式，比如“面子”和“关系”这些有中国特色的因素。中国企业能在听从领导、偏重实用的同时，不断做出改变，并在复制与创新中取得平衡。这个复制不是单纯复制，而是有所创新的，是有利于行业和企业发展的。

在国际化的加速进程中，我们看到有越来越多的中国企业走向世界，也有很多西方企业进入中国。因此，在文化融合的环境里，我们要结合中西模式的适用特点，去发现并处理不断出现的复杂情况。

02

Kasten Sommer: 国际化经营面临的困难与解决方法

我就企业在国际化经营与扩张的背景，介绍其中的部分困难以及解决方法。

首先列举我发现的主要问题：

第一个问题是事前不足，缺乏开放思维。在进入不同文化环境前，人们没有提前认识新地区的文化特点，更没有开放思维边界来调整既有的工作方式。

第二个问题是沟通。其中语言会影响思维结构，形成交流中的文化壁垒。微妙的语境差异会造成不同的思维方式、人际关系等条件。

第三个问题是信任。由于对不同文化中思维行动、人际关系的未知，我们难以立即克服差异建立信任。而这一隔阂又被如今的政客领袖、媒体算法进一步放大，情况愈演愈劣。

接下来我想分享解决问题的方案：

第一点关于信任。信任的基础是判断、感情与关系上的统一，但在融入不同文化时，我们通常缺乏相关参照，难与另一文化快速地达成一致。然而人们都有相似的基本需求，都向往美好的生活，一定能由此达成一致来建立信任。为此我们要了解他人从哪来、受何驱动以及看重什么，并结合谈判或让步形成共赢的解决方案。由于相互看重的事物不同，通过退让自身的次要利益给对方，我们就可能共同取得各自的主要利益，并形成一致性来开展信任的建立。

第二点关于沟通。其一我们要去解释自认为理所当然的概念，这些事物对他人很可能是截然不同的，因此不能忽视这些内容。否则你出于好心的帮忙，可能成为他人眼中的荒谬行径。其二我们要克服语言的思维壁垒，比如“我打断了通话”，在另一种语言中的表达为“通话被我打断了”。我们要了解不同语言的表达逻辑，就像区别举例中强调的不同重心。

第三点是倾听，倾听强调的是避免先入为主地建立恶劣假设。我们应该积极地假设对方带有一个友好的意图，之后取得他人对于其意图的解释。相对的，我们也要加强对自身意图的解释，提供更多的信息确保他人能有耐心地倾听，形成对我们的充分理解并建立基础的信任，最终规避或解决大部分问题。

第四点是饮食。我发现人们无论通过何种形式的聚餐，都能开放个人空间形成新的交流触点，这能极大地增强相互间的信任。

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冯磊：企业需要寻找创造商业价值的人才，而不是寻求完美的人

我的分享主要围绕数字化领导力模型展开。

首先，我需要说明数字化领导力模型的“定义”。正如下图当中所展现的，它是四位合一的：最外层白色反映组织面临的挑战，第二层浅绿色的部分是领导者在新场景中的挑战，第三层是传统的领导力模型，通过激活、赋能、联结和竞争的能力，依次对应外部的挑战，而第四层，也是最内核的白色部分，则是我们常说的冰山下的个人素质。

个人素质又可以如下图分为认知、情感和行为三个层次，在模型中具备更细化的标准。

认知层：能快速对现象抽象化的概念思维，愿意做与众不同的尝试和做决策。

情感层：领导者愿意忍受不确定性，甚至挑战当下的方式。

行为层：能与组织外部的不同团队建立协作的社会灵活性。

至于领导能力，按不同的环境我在模型中将它分为对应的四级。下图是对领导能力框架的解构，每一级都从团队内外、业务、企业等层面展开。其中提及的部分要素能在国内全球化的公司中看到影子。在华为的领导力模型中，任总曾讲过的“歪瓜裂枣总是甜的”，对人才不要十全十美、苛全求责，而应该寻找创造商业价值、引领变革的人才，而不是寻求完美的人。  

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单军：灰度管理就是开放、宽容、妥协和务实的精神

我的分享主要围绕灰度管理与领导力，聊一聊当灰度管理从企业内部延伸到企业之间会为创新带来哪些推动力。

以苹果与三星初次合作iPhone为例，我们首先看到的是开放，两家企业必须相互开放各自的战略意图，形成竞合关系（co-opetition）；第二是宽容（Tolerance），他们互相允许对方失败，最终在纠错的过程中取长补短。在苹果无法讲清需求时，三星选择不断确认而非抱怨。第三是妥协（compromise），在不断妥协中完成决策制定，企业合作才可能实现进步；第四是务实，要小步快走，企业间合作要不断取得阶段性成果来推动进展。

在以上这个案例当中，我的体会有两点：

其一，管理企业之间的灰度关系，关键在于企业内部的灰度管理。如果无法对企业内部的管理进行创新，那企业之间的管理就更难实现了。

其二，企业之间的合作需要企业家展现领导力并亲自入场。以小米为例，雷军为了在手机闪光灯上进行创新，他亲自参加和LED供应商飞利浦的合作会议。前述四项原则的实现也需要领导的亲历带领，决策者的思想开放是组织行为开放的基础，企业家的宽容是企业间宽容的准备，领导者的妥协是合作中高水平妥协的前提，管理者的务实是职工完成任务的强心剂。