• 作者：吴晓波，浙江大学创新创业与战略管理系教授，浙江大学求是特聘教授；徐光国，浙江大学心理学博士，华为管理培训资深顾问；张武杰，浙江大学工学博士、管理学博士后 

• 本文节选自《激活组织——华为奋进的密码》（中信出版集团）

01

任正非3句话阐释真正的“结果导向”

任正非在多个时期、多个场合曾反复强调，要以结果来简化考核，指出衡量团队的价值应当包括以下几个方面: 

1、  不以PPT、汇报会的完美来衡量，要以结果来考核。

任正非2017年7月18日在韩国首尔这样说:“内外合规的边界管理下，多产粮食就是好的考核。我们要面对结果来简化考核。简化现在重过程行为的考核方法，就没有这么多PPT、汇报会。机关要表格，多数应自己搜去，最多形成结果后与基层核实一次。”

2、  不以流程的弯度、艺术家的美感来衡量，要以结果来考核。

任正非在2016年1月25日EMT办公会议上这样说:“我们很多改革都是心血来潮，每个人都想把流程做弯，体现出艺术家画的画很美。我们当年也走了弯路，强调关键事件过程行为考核，强调过程，而不是结果。很多人一步就把事情做完了，没有过程，只有结果，却得不到积极的评价，非逼着人家制造一点复杂才行。我们今后不要讲过程了，就讲责任结果。”

3、  不以辛苦来衡量成就，要以是否创造价值(结果)作为评价的标尺。

任正非在2008 年市场部年中大会上这样说:“不能为客户创造价值的部门为多余的部门，不能为客户创造价值的流程为多余的流程，不能为客户创造价值的人为多余的人，不管他多么辛苦，也许他花在内部公关上的力气也是很大的，但他还是要被精简的。”

我们在前面讲过汽车发动机的原理，可燃混合气只有在气缸中压缩后才能被点燃，然后膨胀，推动活塞对外做功，推动汽车轮子前进。简单地说，先压缩，然后才能膨胀做功，让化学能转化为机械能。同样的道理，如果团队没有做出结果，没有取得业务成功，就要压缩团队的物质激励，让团队产生饥饿感，形成张力，产生向外扩张的动力，产生向同一个方向冲锋的动力。

02

华为“分钱”的秘诀：从“奖金授予制“到“获取分享制”

团队是由个体组成的，显然，激活团队的首要问题就是解决每个个体的积极性问题，合理、差异化的物质激励是激活个体的基础。

以前，华为的奖金机制都是从上到下的“授予”，就是由上面来评。

具体而言，先基于整个公司的订货、发货、收入、回款数据，确定公司整体的成本、费用与利润，然后计算出每年公司整体要发多少奖金包，最后再一层一层地将奖金分解下去。各个一级部门根据其贡献大小算奖金，一级部门算好之后分到二级部门，二级部门算好之后分到三级部门，就这样从上到下分奖金。

这种情况下，最基层的作战单元往往是最晚知道的，因为它们是被分配的。这显然无法调动基层员工的积极性。

任正非在2012年7月2日的讲话中指出:“为什么我们机关这么庞大?是因为机关来分钱，机关先给自己留一块，自己发得好好的，工资也涨得好好的，剩下的让阿富汗的弟兄们分，结果他们也拿不到多少。那这样的话，就是一种不能鼓励产生英雄的机制，不能产生战略的机制，所以我们现在要调整过来。”

现在，华为逐步采用“获取分享制”，从下而上“获取”“分享” 奖金，就是整个机制倒过来，以利益为中心。

获取分享制的核心就是“挣到了，才能分配”，即根据自己团队的业务成果来计算分配多少奖金。任正非的直观说法是这样的:“没有打到苍蝇，就没有获取分享制分配。”

“我们在获取分享的时候，改进就直接关系你的收益，浪费也直接关系你的收益。”“我们贯彻的是获取分享制，就是说你不能老从爹妈这里拿钱，这样是不能持久的。”

具体而言，先将每个项目的订、发、收、回算出来，项目的利润、成本算出来，然后根据公司的规则算出这个项目能有多少奖金包，也就是说项目组首先知道自己有多少奖金。然后各机关部门、资源中心和能力中心根据他们在这个项目上的贡献度(一般基于工时贡献)来计算能从这个项目的奖金包中获取多少。

华为最基层的作战单元实际上是面对客户的项目组，包括销售项目组、交付项目组等。

这些项目组一般受面向某一客户的华为组织的直接管理，这个面向客户的华为组织被称为系统部，即项目组之上是系统部。

面向客户的系统部和其他的职能单元(如解决方案部、交付与服务部等)组成了一个代表处。

华为在有的国家独立设置一个代表处，因为它的收入规模足够大，有时是在几个国家设置一个代表处。多个代表处再加上一些职能单元(如解决方案部、交付与服务部等)，组成一个地区部。

项目组一般有基本的固有人力，但往往不够，可能需要从代表处的职能部门获取人力支持。这些职能部门对这个项目支持多少，比如支持5%工时的人力，那么就从项目组获取5%的奖金。如果项目组从地区部的职能部门也获取了人力支持，比如支持了3%的工时，那么地区部从项目组这里获取3%的奖金。同时全球还有很多能力中心、资源中心，机关层面还有很多能力中心、资源中心，他们对项目有多少人力工时的贡献，就从项目获得相应比例的奖金。

这样一层一层地进行累计，从下至上形成获取分享制，机关和职能部门的奖金要从项目组获取，自然地，项目组有奖金，机关等职能部门才会有。

这样，一线与机关就拉开了差距，机关的、地区部的、代表处的职能部门就愿意支持最基层的项目作战单元。这就是基于价值贡献，千军万马上战场的获取分享制。

这实际上还是体现了一种差异化的激励机制。当然，企业不是一定要用华为的获取分享制，没有一种方法或者奖金公式是完美的，最重要的是让团队饥饿感被激发出来，导向冲锋。

很多企业的高级管理层和中间管理层，最怕的就是下属团队之间在奖金、晋升方面的“不公平”。他们往往在A件事上让甲团队少拿了奖金，乙团队多拿了奖金，看起来有差距了，又怕下属团队有“不公平感”，于是在B件事上让甲团队多拿一些奖金，乙团队少拿一些奖金，这样综合起来好像公平了，管理者的心里也好受了。但是，没有打破平衡，怎么让团队产生饥饿感呢?怎么导向冲锋呢?

如果一个团队内部的员工都被平均化地对待，那么这个团队就不会是一个扩张型团队。扩张型团队一定是一个往前冲的团队，打破平衡，拉开差距，才能提高团队整体的饥饿感。

任正非在2017年3月30日与人力资源部部分员工的晚餐会上指出:“我们要循序渐进，要不断提升我们的效率，人员费用增长要慢于销售收入和利润的增长。我们提倡‘三个人干五个人的活，拿四个人的收入’。加强获取分享制，形成不同血脉，但有共同信仰、共同利益的群体。”

• 作者：吴晓波，浙江大学创新创业与战略管理系教授，浙江大学求是特聘教授；徐光国，浙江大学心理学博士，华为管理培训资深顾问；张武杰，浙江大学工学博士、管理学博士后 

• 本文节选自《激活组织——华为奋进的密码》（中信出版集团）